Det salutogena ledarskapets betydelse

För att göra utredningsavdelningen på barn- och ungdomspsykiatriska kliniken vid Universitetssjukhuset i Lund till en hälsofrämjande och attraktiv arbetsplats har vi utvecklat en salutogen ledarskapsmodell. Resultatet har blivit en motiverad personalgrupp med högt välbefinnande och kompetens.

Det salutogena perspektivet innebär att vi lägger tonvikten på hälsobringande faktorer, där intresset är mer fokuserat på frisk- än på riskfaktorer.

Professor Aaron Antonovsky var den som myntade begreppet salutogenes. Han beskrev hälsa som ett kontinuerligt och sammanhängande förlopp, där ytterligheterna är hälsa och ohälsa.

Det som avgör var individen befinner sig på detta kontinuum är hur hög respektive låg känsla av sammanhang (Kasam) personen har.

I det följande beskriver vi hur vi tänker kring de salutogena principerna i ett ledarskap. Vi utgår från faktorer som på olika sätt påverkar känslan av sammanhang. Dessa faktorer beskrivs närmare under rubrikerna begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet.

Begriplighet
Begriplighet är den kognitiva komponenten i Kasam. Att skapa en förutsägbar organisation, med klart dokumenterade mål och riktlinjer, är grundläggande i all verksamhet. Förutsägbarhet skapar trygghet hos personalen och motverkar stress. Ett exempel är att vi har klara och tydliga handlingsplaner för olika situationer. Personalen behöver också få tydlig och relevant information om vad som sker på en övergripande nivå inom organisationen.

Om medarbetarna inte informeras tillräckligt bra finns risken att en misstänksamhet väcks mot allt och alla.

Genom förståelse utvecklar individen sin kompetens, det vill säga de kunskaper och färdighe-
ter som används i arbetet. Det förutsätter att ledningen tillsammans med medarbetarna regelbundet diskuterar olika erfarenheter och på så sätt skapar en förståelse för vad arbetet går ut på och hur det bör utföras. Det är en social process där människor i interaktion med varandra utvecklar sin förståelse.

En god relation och en öppen och ärlig dialog är det som krävs i ett förståelsebaserat ledarskap.

För att uppnå mål i organisationen är de strukturella ramar som medarbetarna ska förhålla sig till viktiga. Ramarna kan vara ekonomi, organisation, tid och resurser. Som ledare anser vi att det är viktigt att göra dessa ramar tydliga.

Alla behöver vi växa och utvecklas i jobbet. Ett sätt att få medarbetarna att växa är att vi ger varandra effektiv feedback. Med detta menar vi två saker:

• Att rensa luften snabbt, vara vaken på tonfallet och se till att alla kan och vågar tala öppet om eventuella problem och konflikter.
• Att uppmuntra alla att tala öppet om det friska, det som gör en glad, det som gör att vi mår bra och har roligt på jobbet. Och inte minst att ge beröm när någon gjort någonting bra.

Hanterbarhet
Hanterbarhet är den komponent i Kasam som beskriver den subjektiva upplevelsen av att ha tillräckliga resurser för att kunna möta olika situationer i livet.

Genom att lyfta fram medarbetarnas resurser och förmågor stärks självkänslan, motivationen och arbetsglädjen. Om individen upplever sig ha egen kontroll i sitt arbete klarar hon eller han dessutom lättare av perioder av intensivt arbete.

Hanterbarheten utvecklas också genom upplevelsen av belastningsbalans. För att få en rimlig balans i arbetet måste verksamheten organiseras så att det finns tid för ställtid och reflektion.

Ställtiden är olika för olika individer vilket kräver att det finns en god relation och tydliga överenskommelser mellan ledare och medarbetare. Denna tid kan vara förmöten, planeringsdagar eller tid att ställa in sig/förbereda sig inför det som ska ske.

Vi menar att processen kan se ut så här: ställtid – intervention – reflektion. I interventionen utför vi jobbet. I reflektionen tänker vi igenom, lyfter upp sekvenser på metanivå, får nya tankar och idéer. Sammanhangen blir tydligare.

Vi arbetar också med att påverka positiva föreställningar och förväntningar i personalgruppen. Denna process förutsätter:

• att ledaren är trovärdig som ledare.
• att det som ska göras i organisationen också förmedlas från ledarskapsnivå på ett trovärdigt sätt.
• att ledaren verkligen själv har en övertygelse om att det är så här vi ska arbeta i vår organisation.

Förtrogenhetskunskap, ibland också kallad tyst kunskap, är den kunskap som inte alltid är så lätt att beskriva, den praktiska klokhet som vi förvärvar genom integration av vår påståendekunskap (katederkunskap) och våra erfarenheter av arbete. En bra förtrogenhetskunskap byggs och utvecklas med hjälp av de relationsskapande åtgärderna som finns i det salutogena ledarskapet.

Meningsfullhet
Meningsfullhet är den emotionella och motivationsskapande komponenten i Kasam.

Ett mål är en mental föreställning om vad vi konkret vill uppnå inom en given tidsram och hänger starkt ihop med syfte och motivation. Alla medarbetarna måste veta vilka mål och delmål som ingår i arbetsplatsens uppdrag. Det är grundläggande att de enskildas arbetsuppgifter har tydliga syften och är kopplade till organisationens över-
gripande mål.

Ett sätt att arbeta med delaktighet är att förhålla sig till begreppet empowerment.

Vi ger medarbetarna en möjlighet att styra och påverka sitt arbete. Det gör att alla känner sig delaktiga i den process som för organisationens utveckling framåt.

Ett sätt att inleda en sådan dialog är att använda sig av reflexiva frågor: »Hur kan vi tänka kring detta?« »Vad är syftet med detta?«. Man kan också använda sig av »ni till vi-principen«: »Hur tycker ni att vi ska lösa detta?«

Relationsskapande åtgärder i arbetsgruppen är avgörande för upplevelsen av meningsfullhet. Egentligen skulle man kunna prata om en »goodwill-relation« mellan ledaren och medarbetaren och mellan enheten och andra samarbetspartners. Att betona relationen blir explicit avgörande för hur välfungerande våra möten blir med medarbetarna, samarbetspartners och inte minst våra patienter och deras anhöriga.

Det är viktigt att man har kul på sitt arbete, att man upplever en yrkesstolthet och befinner sig i ett utvecklingsbefrämjande sammanhang. Som ledare ska man ge medarbetarna självständigt ansvar och låta de utveckla speciella intressen som de brinner för. Bara att vistas tillsammans med någon som har ett intensivt intresse gör att vi kommer att dela denna del av hans/hennes erfarenheter. Man dras lätt med i dennes sinnesstämning och smittas lätt av den andres känslouttryck. Vi kan kalla detta för affektsmitta.

Sammanfattningsvis är målet med det salutogena ledarskapet att få till stånd en god jordmån där personal har möjlighet att utveckla kompetens, motivation, lust och välbefinnande.
TEXT: STEFAN HULT OCH TOMMY WAAD