Konsulter stimulerar inte tillkreativt förändringsarbete
Efter Vårdfackets artiklar om Ledningsbolaget (4/09) frågar sig Mats Lundgren om konsulter verkligen behövs i vården, och är kritisk till deras förslag.
Användandet av konsulter i vårdorganisationer bär ofta en prägel av brist på analys och långsiktigt tänkande och tas till när man från ledningshåll upplever kompetensbrist hos sig själv eller inom organisationen i övrigt. Många gånger finns kompetensen inom den egna organisationen men från ledningshåll är man ovetande om det. ??
Inom vårdorganisationerna inser man sällan att konsulten man tillkallar nästan alltid har en egen agenda som går ut på att göra sig mer eller mindre oumbärlig. Detta är ju hans/hennes levebröd. Det i sin tur kan innebära att man försöker marginalisera människor inom organisationen som har motsvarande kompetens som konsulten. Den personen utgör ju ett hot mot konsultverksamheten och kan ifrågasätta eller bedöma kvalitén på det utförda arbetet. Inte sällan handlar det om kulturbärarna inom vården, de som har kunskaper om historien bakåt och inte så sällan redan har prövat de förslag som konsulten levererar. ?
När resurserna minskar och verksamheten ska spara och anpassa kostymen till en bister ekonomisk verklighet finns det olika sätt att göra det på, men det tillvägagångssätt som Ledningsbolaget förordar känns mycket tveksamt. ??Metoden att hitta möjliga rationaliseringsobjekt genom att göra jämförelser praktiserades redan i mitten av 1990-talet av ett företag som hette Helseplan as. Det fungerade inte då heller. Det krävs riktigt stora enheter för att få någorlunda rättvisande jämförelsetal. Och då försvinner olika särskiljande arbetssätt som exempelvis användande av transportörer, arbetsterapeuter som gör adl, sekreterarbemanning och liknande. Dessutom är själva principen att börja med besparingar på kärnverksamheten helt fel. Det är klokare att börja med organisationens kringverksamheter för att se vad som går att göra där, innan man går in på kärnverksamheten. ??
Ett minskat bemanningstal för varje vårdplats innebär inte med automatik att vårdplatskostnaden minskar. Man kan själv ganska lätt jämföra mellan avdelningar på det egna sjukhuset och där finna att det många gånger inte är någon större skillnad i det ekonomiska utfallet mellan avdelningar med högre respektive lägre personaltäthet. Vid låga bemanningstal blir verksamheten skörare, sjuktalen ökar och kostnaderna för ersättare springer iväg.??
Ledningsbolagets utsaga att det optimala patientantalet är mellan 28 och 32 platser är fel, alla seriösa uträkningar visar att det optimala är 21 vårdplatser med möjlighet till 3 överbeläggningsplatser. Vid ett så pass högt platsantal som 32 påverkar det nattbemanningen och den ansvariga chefen får dessutom alldeles för många underställda, vilket leder till frågor om exempelvis sektionering, delat ledarskap och annat som i sig är kostnadsdrivande. ?Delade turer är i sig kostnadseffektivare, i det har Ledningsbolaget rätt. Men det är på sikt förödan-de för rekryteringen till vårdyrkena. Det har väl de flesta vårdorganisationer insett och har sedan flera år tillbaka arbetat för att ta bort eller minska på antalet delade turer. Möjligheten att lägga egna scheman har åtminstone i de verksamheter som jag kunnat granska varit kostnadseffektiv. Så varför man inte vill fortsätta med den möjligheten är för mig underligt. ??
Bästa sättet att få i gång ett utvecklingsarbete och ett resurssnålare arbetssätt är att utnyttja kraften hos personalen i den egna organisationen. ?
För att åstadkomma det finns det olika metoder. Bäst är att få i gång det arbetet när det råder ett visst lugn inom verksamheten. Tvärt emot vad många tror minskar kreativiteten vid stress. Det är en grannlaga uppgift att skapa det lugn inom organisationen som krävs för att få fram de goda förslagen som kan åstadkomma ett bra förändringsarbete till nytta för både patienter och personal.?
Undertecknad har 35 års erfarenhet som sjuksköterska, chef och verksamhetsutvecklare.?
– Mats Lundgren mats.lundgren@live.se