Ont om chefer med visioner

Inom sjukvården är det alltför ovanligt med chefer som satsar på delaktighet och får personal och organisation att utvecklas. Det anser Lilian Axelsson, biomedicinsk analytiker. I sin doktorsavhandling delar hon in cheferna i två grupper, visionärer och förvaltare.

För tio år sedan var hon sjukvårdsföreståndare på Kärnsjukhuset i Skövde och en av drivkrafterna bakom klinikgemensamma vårdavdelningar. I ett reportage i Vårdfacket berättade Lilian Axelsson då om organisationsförändringar som hon ansåg innebar både ekonomiska vinster och bättre utnyttjade vårdplatser. Men inte mindre viktigt: personalen utvecklades och avdelningsföreståndarens ställning stärktes. »Nu blir de verkligen ledare«, sa hon, fylld av tillförsikt.

Undervisar sjuksköterskor
Efter 20 år med olika chefsuppdrag har Lilian Axelsson lämnat sjukvården för utbildningsväsendet. Sedan ett och ett halvt år har hon en lektorstjänst på högskolan i Trollhättan-Uddevalla där hon undervisar blivande sjuksköterskor i organisation, ledarskap, folkhälsa och vetenskaplig metodik. För ett och ett halvt år sedan kom hennes doktorsavhandling om hälso- och sjukvårdens styrning och ledning.

Politiker, höga tjänstemän och verksamhetsansvariga lever inte upp till de höga krav på ledarskap som sjukvården ställer, konstateras i avhandlingen.

Att ett av problemen visade sig vara politikernas brist på helhetssyn kom inte som någon överraskning för Lilian Axelsson. Men en enkätundersökning och en studie, där olika grupper själva fick värdera sin syn på helhet, visade att politiker har en betydligt sämre helhetssyn än personal, arbetsledare och tjänstemän.

Den stora skillnaden förvånade till och med politikerna själva.

Aldrig ute i verksamheten
När Lilian Axelsson frågade om de någon gång är ute i sjukvården fick hon svaret: »Nej, bara om det är en katastrofsituation.« Och det är bara under sin tid som sjukvårdsföreståndare i Köping som hon har mött politiker som varit intresserade och tagit sig tid att besöka verksamheten. Det gav dem en helt annan syn på sjukvården. I dag sätter gigantiska regioner P för sådana initiativ, menar hon. Färre politiker ska styra över större och mer komplexa organisationer. Hon förstår att de har svårt med helhetssynen.

Lilian Axelsson har upplevt utvecklingen från 80-talets goda budgetår till 90-talets sparbeting och anser att det allt hårdare ekonomiska klimatet ökar kraven på ledarskapet.

– Politiker, tjänstemän och verksamhetschefer saknar gemensamma värderingar och normer och har olika språk. I dåliga tider är det svårare för olika grupper att kommunicera. Då krävs starkare ord och tydligare budskap för att bli hörd.

Ta orden »hushållning av resurser«, »planering«, »ansvar« och »rationalitet« till exempel. Det är ord som ständigt återkommer i samtliga grupper. Dock med olika innebörd.

– Ett tydligt ledarskap skulle kunna ge politiker, tjänstemän och verksamhetschefer en gemensam kulturbild och få dem att tala samma språk, säger Lilian Axelsson.

En svaghet i sjukvården anser hon är de hierarkier och organisationsscheman som tagits över från näringslivet. Det gjordes försök att platta ut organisationen för några år sedan. De klinikgemensamma avdelningarna i Skövde är ett exempel. Men försöken hotade många revir och när beslut om ytterligare nedskärningar kom i mitten av 90-talet upphörde de.

Två chefskategorier
I en av avhandlingens studier har politiker, sjukhusdirektörer, ekonomichefer, verksamhetsansvariga och fackliga företrädare fått beskriva en förändringsprocess som de styrt och påverkat som ledare. Totalt 54 personer från nio olika landsting har i liknelser och symboler berättat om hur de förberett och genomfört organisationsförändringar.

Analyserna av deras berättelser samt observationer av deras kroppsspråk, uppträdande och den arbetsmiljö de skapat gav samma bild. Beslutsfattarna kunde delas in i två olika kategorier: förvaltar (management) ledare och symboliska ledare. Där förvaltarledaren tror på ekonomistyrning och rationella målmodeller, tror den symboliske ledaren på visioner och delaktighet.

– Förvaltarledaren pekar med hela handen medan den symboliske ledaren stimulerar personalen och syns ute i verksamheten, förklarar Lilian Axelsson.

Går att skapa gott ledarskap
Om det goda med ett förvaltarledarskap är att budgeten hålls så är det onda att organisationen inte utvecklas i den takt som omvärlden kräver. Ändå har det symboliska ledarskapet blivit alltmer sällsynt inom hälso- och sjukvården på senare år. Lilian Axelsson kan inte låta bli att undra om de ekonomiska restriktionerna har förändrat ledarrollen så att man alltmer efterfrågar rationella ledare som ser mer till budget än till delaktighet.

Hon har en hypotes om att det är så och skulle vilja undersöka den någon gång.

Det är svårt och det tar tid, men Lilian Axelsson är inte pessimist och hon tror inte att det är omöjligt att skapa ett gott ledarskap inom vården.

Pedagogiskt ledarskap
Det ideala anser hon är en blandning mellan förvaltarledarskap och symboliskt ledarskap. Själv har hon börjat studera det pedagogiska ledarskapet, och menar med det ledare som lägger stor vikt vid att informera och skapa delaktighet. Hon ser det som en verklig forskarutmaning att lära sjukhusdirektörer vad det innebär. För sjukvårdens ledarskap behöver förändras, annars kan organisationerna aldrig utvecklas så att de motsvarar de krav omvärlden ställer, konstaterar hon.

Den svenska sjukvårdens styrning och ledning – en delikat balansakt. Doktorsavhandling vid Nordiska hälsovårdsskolan, Göteborg, oktober 2000.