Ledarskap

Så kan du tänka inför svåra beslut

Så kan du tänka inför svåra beslut
Foto: Getty Images

Under pandemin har många chefer inom vården tvingats fatta svåra beslut. Aida Alvinius, forskare på Försvarshögskolan, har tittat närmare på hur lågintensiva kriser påverkar beslutsfattandet. "Det gäller framför allt att bli medveten om sina egna blinda fläckar", säger hon.

Tillsammans med forskarkollegan Claes Wallenius har Aida Alvinius studerat beslutsfattande i vården under början av pandemin, genom ett urval av ungefär 30 artiklar i nyhetsmedier publicerade fram till augusti förra året.

Syftet var att genom denna förstudie testa en fyrfältare (se bilden nedan) som kategoriserar beslut efter hur de påverkar medarbetare respektive organisation längs två axlar och hur fördelaktiga besluten är för dessa båda. Under hösten planerar de två forskarna att gå vidare för att nyansera beslutsmodellen mer. Vårdchefer som vill bli intervjuade har redan hört av sig.

Aida Alvinius
Aida Alvinius har studerat beslutsfattande i vården under början av pandemin. Foto: Privat

— De vill gärna berätta sin historia om bland annat missmatch mellan ledning och personal och att beslut inte landar väl, säger Aida Alvinius.

För henne står det klart att chefer i den redan slimmade vårdsektorn har jobbat under dubbel press i pandemin. Vårdens på många håll ”anorektiska” organisation gör att förhållandena under pandemin blir som en kris ovanpå en redan existerande kris — och det komplicerar beslutsfattandet, säger Aida Alvinius.

Syndabocksletande

De fyra beslutstyperna är ideala beslut, som är bra för både organisationen och medarbetarna, kompisbeslut, som är bra för medarbetarna men inte organisationen, felriktade beslut, som inte är bra för någon, och obekväma beslut, som är nödvändiga för organisationen men inte bra för medarbetarna. Det var också de sistnämnda som oftast lyftes i media.

— Där handlar det ofta om att trolla med knäna och man hamnar i moraliska dilemman, där det känns fel vad man än gör. Ett typiskt sådant är när vaccinet håller på att bli för gammalt och chefen ställs inför valet att låta det gå till spillo eller se till att så många som möjligt får vaccin och riskera att bli uthängd för att ha ringt in kollegor eller själv tagit en spruta, säger Aida Alvinius.

Syndabocksletande är typiskt för den typ av lågintensiva kriser som pandemin är ett exempel på, menar hon — på alla nivåer i samhället:

— Bara man går till affären kan man notera en förändring i beteende i kassaköer och mot den som inte gör som man ska — och likadant ända upp till politiker på toppnivå. Alla skyller på alla. När hotet är så oklart som det är, är det lättare att peka på varandra och det man ser, snarare än att försöka bekämpa det här tillsammans, säger hon.

Men det gäller också att försöka se bortom mediebilden. Ideala beslut som fallit väl ut i vården tenderade till exempel att inte rapporteras.

Dokumentera allt du gör

Så vad ska man då tänka på som chef när man ställs inför svåra beslut i krissituationer?

— Det råd som alla jag pratat med haft, som baseras på forskning på militära organisationer, är att dokumentera allting man gör och all information man har när man fattar beslutet. För sedan när det kommer någon med facit och man blir konfronterad kan man åtminstone ha en dialog, visa upp vilken information man hade och vara transparent.

4 steg till bättre beslut

När chefer ska fatta svåra beslut ställs de ofta inför möjligheter och begränsningar. För att reflektera kring dessa kan man använda sig av följande punkter:

  1. Identifiera tryck och krav du upplever från olika intressenter.
  2. Tydliggör vilka du kan ta hjälp av/bolla med/delegera till för att reducera trycket på dig själv.
  3. Bestäm hur och när du ska ta hjälp av/bolla med/delegera inom respektive område.
  4. Beskriv den effekt du i nuläget önskar uppnå genom tryckutjämning.

    — Det är just detta korstryck med helt olika förväntningar som leder till att man fattar obekväma beslut. Det är olika intressen som styr och det är ju de olika intressena som till slut leder till att besluten tolkas så olika, säger Aida Alvinius.

    Att använda sig av modellen med olika former av beslutsfattande kan också hjälpa en att reflektera över sina beslut: Vad behöver du tänka på för att så ofta som möjligt fatta ideala beslut?

    — Genom att reflektera över olika situationer man varit i kan man få aha-upplevelser och kanske inser saker man inte kunde se då, från sitt eget håll — sina blinda fläckar, säger Aida Alvinius.

Till en kommande bok, Ledarskapets kontext, har Aida Alvinius tillsammans med Susanne Hede och Johan Hellenius tagit fram ett reflektionsverktyg för chefer att använda inför svåra beslut (se faktaruta).

Vad ska man absolut inte göra?
— Man ska inte förbjuda gnäll och tro att det bara är det det handlar om. Medarbetare behöver lufta sina känslor och kunna enas i den negativa bilden — det är gnällets funktion. Samtidigt måste de förstå att chefen sitter i en knepig sits och tvingas fatta obekväma beslut. Man ska inte genast börja hänga ut varandra, utan får försöka lösa det tillsammans.

Vårdfokus nyhetsbrev

Nyheterna, reportagen, forskningen och frågorna för oss i vården. Gratis varje vecka direkt i din inkorg.

Senaste jobben

Hämtar fler artiklar
Till Vårdfokus startsida