Vd: Först nu ser vi vad saker kostar

Stefan Sallerfors har varit vd för Helsingborgs lasarett AB sedan bolaget bildades för två år sedan genom ett beslut av Region Skåne.

4 februari 2002

Stefan Sallerfors är röntgenläkare och kom till Helsingborgs lasarett som AT-läkare 1981. 1991 blev han chef för röntgenavdelningen. Han har varit kvar på lasarettet hela tiden, frånsett ett och ett halvt år som chef på ett medicintekniskt företag, GE Medical System.

Stefan Sallerfors sökte inte jobbet som verkställande direktör på annonsen som fanns i början, men det fanns de inom verksamheten som tyckte att han borde söka och då gjorde han det.


Ni har fått kritik för att inte ha fullföljt det anställningsavtal med facken som blev klart i våras – att det ännu inte följts av enskilda avtal med varje anställd. Kommentar?
– Det är riktigt att avtalet bygger på individen, men det var inte tänkt att vara klart redan nu. Arbetet med individuella anställningsavtal pågår.


Varför finns det bara läkare – med ett undantag, en ekonom – och bara män som affärsområdeschefer?
– Vid bolagsbildningen var det viktigt att komma i gång så snabbt som möjligt och då hade vi inte tid att ha både en medicinsk och en administrativ chef. Det skulle ha tagit för lång tid med två personer som först skulle hitta en gemensam roll.

– Få kvinnor sökte chefstjänsterna och därför begärde jag att rekryteringsgruppen skulle försöka få in fler kvinnliga sökande. Sedan valdes – efter tre olika intervjuer – två kandidater för varje tjänst ut. De testades på ett externt institut och jag utsåg därefter dem som jag ansåg var bäst.

– Det är också orsaken till att ledningsgruppen ser ut som den gör. Där finns de åtta områdescheferna och, som ensam kvinna, vår informationschef.

Vad säger du om Vårdförbundets kritik mot att det inte finns någon omvårdnadsspecialist i ledningsgruppen?
– Jag vet att Vårdförbundet driver en kampanj för omvårdnaden, men jag anser att allt är vård och att man inte kan bryta ut en del. I ledningsgruppen sitter personer som har ansvar för helheten, inte för att de representerar någon del av vården.

– I stället har vi inrättat ett specialistforum med 25–30 personer. Där finns representanter för olika specialiteter och subspecialiteter, bland annat omvårdnaden. Deras ansvar är att följa utvecklingen inom sina yrkesområden.


Det finns också kritik mot bristande inflytande både för facken och de anställda. Vad är din kommentar?
– Jag förstår kritiken. Lekmannarevisorerna har nyligen lämnat en rapport där de talar om en positiv delaktighet långt ut i organisationen, men ännu bara på chefsnivå. Man måste dock se det här i relation till tiden – allt fungerar inte från första dagen.


Det talas också om att anställda blivit tystare, om att fackrepresentanter och andra kallats upp till ledningen för en reprimand samt om hemlighållande av löner.
– Vi har aldrig kallat någon till en reprimand. En gång, sedan facken gått ut i pressen och talat om utsliten personal och katastrofläge, bad jag dem komma till ledningsgruppen. Vi ville försöka lösa problemen.

– Det är riktigt att jag mycket snabbt efter bolagiseringen beslutade att lönerna inte längre skulle vara offentliga. Min personliga åsikt är att den individuella löneutvecklingen blir bättre med hemliga löner. Vill någon veta andras löner handlar det bara om avundsjuka eller nyfikenhet.

– Jag tycker att vi har arbetat mycket med intern information, till exempel Intranet, och där finns möjlighet att komma med synpunkter. Fast det inte fanns inskrivet i avtalet med regionen har jag också sagt att meddelarfrihet gäller.


Finns det fog för påståendet att det i dag bara handlar om pengar, att kvaliteten fått vika och att personalen drivs hårdare än tidigare?
– Jag tycker inte att pengarna styr för mycket. Problemet är att de tidigare inte styrde alls. Först nu ser vi vad saker kostar och vi kan därefter använda pengarna på ett bättre sätt.

– Inget sjukhus i Sverige har dålig kvalitet, inte heller Helsingborgs lasarett. Vi satsar på kvalitet, bland annat en ny avvikelserapportering i it-format samt ett projekt med Apoteksbolaget om ett bättre sätt att använda mediciner.

– Visst finns det kanske personer som arbetar mer än tidigare, men det behöver inte vara fel. Det kan vara så att personal är alltför ambitiös och spänner bågen mer än som behövs, i stället för att arbeta med fler patienter.

De avtal ni slöt med försäkringsbolagen Skandia och Storebrand har ni fått riva upp. Tycker du att avtalen var felaktiga eller att politikerna hade fel när ni beordrades riva upp avtalen?
– Jag anser att det finns kapacitet att göra mer på lasarettet. Om Region Skåne inte har råd att betala för detta måste vi antingen dra ner eller hitta nya kunder. Vi valde det senare och fick försäkringsbolagen som kunder, men lovade inte att alla därifrån skulle få förtur, utan att varje fall skulle behandlas för sig. Den politiska ledningen i regionen sa först ok, men svängde sedan och vi tvingades säga upp avtalen. Jag tycker att vi gjorde rätt och att det var fel att säga upp avtalen.


Du har sagt att Helsingborgs lasarett som bolag har en effektivare och tydligare ledningsstruktur än när lasarettet ingick i den offentliga landstingsverksamheten. Vad menar du med det?
– Politiska organisationer är oklara. Politiken smittar, eftersom den tillåter att beslut omprövas, särskilt om de fattas med liten majoritet. Blir det ny politisk majoritet efter ett val kan beslut rivas upp och det skapar oklarhet. Så är det inte i bolaget. Om styrelsen fattat ett beslut är den enig utåt även om det funnits oenighet innan beslutet. 

Hämtar fler artiklar
Till Vårdfokus startsida