God arbetsmiljö bidrar till evidensbaserad vård
Wallin L med flera. Understanding work contextual factors: A short-cut to evidence-based practice? Worldviews of Evidence-based Nursing 2006;3(4):153-164.
Bakgrund: Insikten ökar om att arbetsmiljön i vården inte bara påverkar personalen utan också de resultat som uppnås. Vårdpersonalens möjligheter att använda forskningsresultat är likaså kopplade till arbetsmiljöfaktorer, även om litteraturen inte ger exakta svar på vilka faktorer det rör sig om eller hur arbetsmiljön bör åtgärdas för att öka användningen av forskningsresultat. Som del av en studie som behandlade införandet av evidensbaserad omvårdnad (»känguruvård« av underburna barn) fokuserar denna artikel på sådana faktorer i arbetsmiljön.
Syfte: Att identifiera faktorer som var starkt kopplade (prediktorer) till organisationsutveckling genom att mäta personalens uppfattning om förhållanden i arbetsmiljön.
Metod: Vi använde frågeformuläret Quality work competence i två omgångar av datainsamling med ett års mellanrum. Genom enkäten undersöktes följande aspekter av arbetsmiljön: Psykisk energi, socialt klimat, arbetstakt, återkoppling, delaktighet, lärande i arbetet, målkvalitet, ledarskap, effektivitet och arbetsrelaterad utmattning. Ett sammantaget mått indikerade enhetens förmåga att hantera stress och utveckla organisationen. Undersökningsgruppen bestod av 134 personer som arbetade vid fyra neonatalavdelningar i Sverige.
Resultat: Vi intresserade oss för skillnader i resultat mellan mätomgångarna. Vi fann signifikanta skillnader hos personalen på en och samma enhet, men också mellan personalen på de medverkande avdelningarna. Förändringar i personalens uppfattning om Lärande i arbetet och delaktighet var de mest framträdande faktorerna för organisationens övergripande förmåga till utveckling. Ju mer lärande och delaktighet desto bättre förutsättningar för organisationsutveckling. Lärande i arbetet och återkoppling var mest betydelsefullt för personalens uppfattning om ledarskapet på avdelningen. Ju mer utveckling av det egna kunnandet och återkoppling av prestationer desto mer positivt uppfattades chefen. Personalens inställning till att genomföra förändringar i verksamheten var framför allt kopplat till arbetstakt och arbetsrelaterad utmattning. Ju högre arbetstakt och ju mer utbrändhet desto mindre lust att bedriva förbättringsarbete.
Slutsatser: Fynden i denna studie pekar på möjligheter att utveckla organisationen och förbättra verksamheten genom att satsa på en arbetsmiljö som rymmer lärande och professionell utveckling och genom återkoppling av arbetsprestationer och vårdresultat. Likaså framträder en demokratisk arbetsorganisation med möjligheter för personalen att vara involverad i beslutsfattandet som en viktig ingrediens för utveckling. Sådana initiativ är troligen av betydelse också för ökad forskningsanvändning och en mer evidensbaserad omvårdnad.
KOMMENTAR:
Chefen central för utvecklingen av vården
Slutsatserna i artikeln om att ledare och personal behöver fokusera på de organisatoriska faktorer som underlättar förbättringar håller och har påvisats i analyserna. Studien har inte primärt studerat hur evidensbaserad vård är kopplad till det kontextuella sammanhanget, utan är en del av en större datainsamling med fokus på organisatoriska data för att identifiera prediktorer för en organisatorisk utveckling.
Validiteten är god. Ett etablerat och validerat instrument har valts där frågorna är väl i linje med det som efterfrågas i syftet. Ett mycket noggrant analysarbete med ett flertal olika statistiska analyser har använts.
En titt på frågeområden för att hitta prediktorer av betydelse för utveckling av en arbetsplats ger tydliga signaler om att det som efterfrågas är väl känt som både förutsättningar och hinder för en positiv utveckling av en arbetsplats. Centralt i resultaten är att arbetsinnehållets utveckling och återkoppling är två viktiga faktorer för hur organisationen uppfattas, där ledarskapets utövande är väsentligt. Enbart utbildning är ingen garanti för utveckling.
Resultaten stärker tidigare kunskap, som säger att ledaren är central när det gäller att skapa en kreativ och tillitsfull miljö, motivation och stimulans, tydliga mål och en öppen kommunikation – faktorer som har betydelse för att en personalgrupp ska må bra. Ledaren lever dock inte i en isolerad värld utan ingår i samma kontext som sin personal, där alla sammantaget skapar sammanhanget. Hur ledarstilen uppfattas kan variera beroende på den enskilda individens behov av ledarstil. Därför behöver ledaren eget stöd och bollplank utanför den egna arbetsplatsen. Ledaren har dubbel lojalitet, dels mot en ledning som inte alltid fattar positiva beslut, och dels ska han eller hon vara talesman för och stödja sin personal. För att kunna utveckla den optimala miljön behöver ledaren ha faktiska möjligheter till detta, som frihet, tydliga ansvarsområden och en tillåtande atmosfär från både sin ledning och sin personal.
Resultaten är till stor nytta för en arbetsplats där all personal diskuterar sina förutsättningar (prediktorerna ovan) och förbättringsområden planeras. Resultaten är även till gagn för en ledning som ska ansvara för och underlätta möjligheten till utveckling.
Birgitta Klang
sjuksköterska och med dr,
lektor vid Röda korsets
högskola i Stockholm