Den laboratoriemedicinska kliniken på universitetssjukhuset i Örebro består av fem enheter. Yvonne Larsson, Agneta Colliander och Lena Göransson är biomedicinska analytiker och driftchefer på tre av dem: mikrobiologen, patologen och transfusionsmedicin. De har länge satsat på kunskapsutveckling och många av deras medarbetare är forskare eller deltar i olika forskningsuppdrag.

Yvonne Larsson minns året då statsepidemiologen Annika Linde annonserade att antalet klamydiafall gått ned. På mikrobiologen i Örebro reagerade hon, en forskande biomedicinsk analytiker och en läkare.

"Kan det verkligen vara möjligt?", frågade de sig och satte igång att undersöka saken.

– Så småningom kom vi fram till att det bara såg ut som om smittan blivit ovanligare eftersom bakterien hade muterat. Det gick inte att upptäcka den med de metoder som vanligen användes, berättar Yvonne Larsson.

Fler och fler biomedicinska analytiker disputerar och i dag har laboratoriemedicinska kliniken sex medarbetare som har disputerat, och fem doktorander. De tre driftcheferna är stolta över den höga utbildningsnivån, men paradoxalt nog har den också blivit ett problem: Det saknas tjänster som passar deras kompetens. Men det finns hopp om förändring.

Agneta Colliander leder ett projekt i regionen där de håller på att ta fram ett utvecklingsprogram för biomedicinska analytiker. Målet är att det ska kunna inrättas specialistbefattningar för medarbetare som har vidareutbildat sig. Dessutom har man ambitionen att skapa utvecklingstjänster där kravet är minst en licentiatexamen.

– Vi ska utgå från de olika verksamheternas behov, vilket innebär att tjänsterna kommer att se olika ut. Men först ska vi försöka påverka arbetsgivarorganisationen Sveriges kommuner och landsting, så att det inrättas fler grupperingar av arbetsuppgifter för biomedicinska analytiker. I dag har alla en gemensam kod vilket inte beskriver de mer avancerade arbetsuppgifterna som utförs, säger Agneta Colliander.

Men just nu är driftchefernas problem ett annat – och av mer akut slag. När fyra fristående laboratoriekliniker för ett år sedan slogs ihop till en stor klinik med fem enheter, en klinikchef och fem driftchefer sades ingenting om något sparbeting. Den nya kliniken hann dock inte mer än bildas innan de fick beskedet att de skulle spara drygt tio miljoner. När de trodde att besparingen var i hamn kom ytterligare ett krav på att minska utgifterna med nästan fyra miljoner till.

Hälften av det första sparbetinget klarades av genom personalminskningar. Dock inte genom uppsägningar – det var ett löfte från arbetsgivaren. 15 medarbetare valde att gå i förtida pension med särskild ersättning. Under 2010 beräknas ytterligare ett antal medarbetare gå i pension. Sparbetinget har gjort det svårare att utveckla verksamheten och frågan är om det går att upprätthålla en forskningsintensiv arbetsmiljö?

– Tveksamt, säger Yvonne Larsson. Tidigare har jag kunnat ha medarbetare avsatta för att forska på heltid. Det är inte möjligt längre – men jag vill inte att vi släpper forskningen helt och hållet. Nu har jag fem medarbetare som forskar på deltid.

Det gäller också att leverera lika kvalitetssäkra analyssvar som när medarbetarna var fler. Den största utmaningen är att kompetensutveckla personalen samtidigt som de ökar produktiviteten. Göra mer med mindre pengar är vad som gäller. Med arbetsglädjen intakt.

– Delvis kommer vi att klara det genom att våra arbetsmetoder har utvecklats. Automatisering av metoder sker i ökad omfattning. Sedan måste vi också försöka att jobba smartare. Samverkan kring instrument och metoder mellan enheterna är en möjlighet. I likhet med övriga landsting planerar vi att införa Lean, men det är ju inget som händer över en natt, säger Agneta Colliander.

Som chefer på laboratoriemedicin ser de sig numera som just chefer. Poängen är inte längre att vara bra på laboratorievetenskap – eller på något annat kunskapsområde – utan att vara bra på att leda en verksamhet. Agneta Colliander beskriver sin utveckling från medarbetare till ledare och chef.

– Jag kom hit till patologen för att arbeta med ett samordningsprojekt och blev efter ett år chef för laboratoriet. Min grundprofession är inom klinisk kemi, så jag kunde inte tala om för medarbetarna hur de skulle utföra sina arbetsuppgifter utan fick lita till deras detaljkunskaper. Det har fått dem att växa och ta för sig mer.

Hon har varit avdelningschef och ställföreträdande verksamhetschef sedan 1999 och ser inte längre chefskapet som ett tidsbegränsat förordnande. I hennes ögon är det ett yrke och både hon och Yvonne Larsson, som har varit avdelningschef sedan mitten av 90-talet, har chefstjänster. Varför ska de ses som utbytbara? Så ser man ju inte på medarbetarskapet. Mer än något annat anser de att syftet med tidsbegränsade chefsförordnandena är att kunna göra sig av med chefer som inte anses fungera.

Men om man vill det då?

– Om medarbetarna anser att en chef inte fungerar får de antingen ta hjälp av sin fackliga representant, eller ta upp det med chefens chef. Några andra sätt finns inte, svarar Agneta Colliander.

– Dessutom tar det minst fem år innan man riktigt har kommit in i sin chefsroll, tillägger Lena Göransson, driftchef på transfusionsmedicin. Hon har varit avdelningschef sedan 2001, och ställföreträdande verksamhetschef under ett par år innan den nya organisationen bildades.

Om en chef själv vill hoppa av sitt uppdrag, eller om ledningen inte anser att hon eller han fungerar ska chefskapet kunna avvecklas innan förordnandetiden går ut. Då är det är viktigt att ha ett bra samarbete med sin närmaste chef, och få det stöd som behövs, anser de tre driftcheferna.

Omorganisationen gav dem ett helhetsansvar över budget och drift. Det uppskattar de. Mindre populär är den nya titeln driftchef. Den säger inte så mycket om vad det är för verksamhet de leder. Titeln laboratoriechef tycker de vore mer adekvat.

– Det var vårt förslag, men då ansågs att man kunde uppfatta att chefskapet även gällde den medicinska verksamheten, säger Agneta Colliander.

Kanske är det relevant att ta upp frågan på nytt, tillägger hon.

Tillsammans med verksamhetschefen utgör de fem driftcheferna en egen driftledningsgrupp. De samarbetar bra och fungerar som mentorer och bollplank för varandra. Sjukhuset erbjuder också sina chefer utbildning, handledning och mentorer, vilket de utnyttjar för att få ett vidare perspektiv och inte bara fokusera på den egna verksamheten. Men ett stöd de saknar, och verkligen skulle uppskatta, är en större tydlighet när det gäller vad som förväntas av dem.

Det är inga små arbetsgrupper de är chefer för. Yvonne har personalansvar för 59 medarbetare, Lena för 43 och Agneta för 38. De är väl medvetna om att ledarlitteratur och forskning förordar ansvar för högst 25 eller 30 medarbetare. Fler klarar inte en chef att administrera och att ha medarbetarsamtal, lönesamtal och alla andra samtal med. Extra tidskrävande blir det förstås när medarbetarnas privata problem påverkar arbetsprestationen, säger de samstämmigt.

– Personalen är vårt största kapital, och jag vill kunna stötta dem när de har svårigheter. Såväl personliga som yrkesmässiga. Det berör mig om någon av medarbetarna har problem – även av privat karaktär. Jag ser det som en utmaning att försöka lösa konflikter så tidigt som möjligt. Man lär sig mycket av det, säger Yvonne Larsson.

Kollegerna håller med. En god arbetsmiljö är en förutsättning för att verksamheten ska kunna fungera, och konflikter kostar mycket energi som kan användas till annat.

Men deras chefsområden har blivit för stora, och det som kommer på skam är tillgängligheten. Det är också bristen på tillgänglighet de får kritik för när medarbetarna utvärderar sina chefer. För att det inte ska bli helt ohållbart har de utsett processledare. De är totalt nio stycken och deras uppgift är att lägga scheman och ansvara för daglig arbetsledning. Processledaruppdraget innebär också att fler medarbetare får chansen att prövas som ledare. För att eventuellt kunna ta på sig ett chefsuppdrag i framtiden.

– Vi kommer att göra en utvärdering och granska verksamheten för att se om den kan organiseras på ett annat sätt. Förhoppningsvis kommer de stora chefsområdena att minska, säger Lena Göransson.

Sparbetinget och medarbetarnas oro för förändring skapar stress som gör dem mindre toleranta mot varandra.

– Vi måste ha respekt för medarbetarnas oro och ta deras farhågor på allvar. Det gäller att involvera dem i förändringsarbetet, och låta dem vara med och ta fram förslag på nya arbetsrutiner, säger Agneta Colliander.

Driftcheferna själva känner sig inte heller på topp alla dagar. Det kostar på att leva upp till sparbeting, men för deras del gäller det att se möjligheter.

– Vi måste förutsätta att de förändringsarbeten som pågår kommer att leda till att verksamheten fortsätter att utvecklas, och att vår personal kan ha en fortsatt bra arbetsmiljö, säger de.

(Detta är en artikel ur tidningen Liv nr 6/09.)