Långa väntetider, köer, missnöjd och frustrerad personal, ständig jour och övertid. Och så all arbetstid som gick åt till att förklara för patienter varför de måste vänta. Samtidigt signalerade ledningen att produktiviteten behövde öka och MR-kapaciteten utnyttjas bättre. 2009 var arbetet på röntgenkliniken vid Umeå universitetssjukhus ingen dans på rosor.

Men när personalen gradvis gjordes mer delaktig i det dagliga arbetet och planeringen, fick större ansvar och möjlighet att lära sig mer samtidigt som man satte press på ledningen att ge klarare direktiv hände något. Röntgenkliniken började förvandlas och kunde vända motgång till medgång.

För att analysera verksamheten och föreslå lösningar anlitades en konsult, berättar Börje Morian, verksamhetschef för bild- och funktionsmedicin i Västerbottens läns landsting. Men de var noga med att personalen skulle delta i besluten.

— Just röntgen är ett område som historiskt sett har utsatts för en del konsultingripanden. Det har nog lämnat spår efter sig som lett till att man blivit skeptisk till konsulter. Därför var det viktigt att röntgensjuksköterskorna skulle känna att det är de som äger frågan. Vi beställde en analys och sen fick personalen dra slutsatserna, säger Börje Morian.


Även om alla i efterhand är nöjda med resultatet så var processen tidskrävande och uppdelad i flera små steg. Bland annat satte de press på läkarna så att de skulle komma med klarare direktiv kring hur de ville att undersökningar skulle genomföras. 


— Vi fick också pressa på för att metodböcker skulle vara utförligare och bättre och att verksamheten standardiserades på de olika klinikerna. Det gav röntgensjuksköterskorna möjlighet att genomföra självständiga undersökningar och ta ett större ansvar, säger Thomas Lundberg, röntgensjukskö­terska och avdelningschef på röntgenkliniken.

Röntgensjuksköterskans roll stärktes ytterligare genom att halva personalstyrkan knöts till magnetröntgen på heltid, i stället för att som tidigare hoppa runt mellan olika stationer inom röntgenverksamheten.


— På så sätt föddes ett intresse för verksamheten, för arbetsplatsen och för rutinerna hos dem, förklarar Börje Morian.


Både han och Thomas Lundberg tror att personalens större delaktighet i arbetet har fått dem att engagera sig mer och skapat en vilja att göra något bra av det hela.


— Nu lägger personalen sitt eget schema. I stället för att jobba på ett ställe en dag i veckan kan de skriva upp sig för en hel vecka i taget. Det ger mer kontinuitet och mer labbtid och gör att man tar mer ansvar, säger Thomas Lundberg.

Psykologin bakom är enkel. Den som hoppar runt på olika kliniker och stationer hinner inte reflektera över sitt arbete — man bara utför det. Men den som får tillfälle att tänka efter hinner också fundera över hur rutiner och arbetsmiljö kan bli bättre.


Det var vad de kallar en läns­modalitetsgrupp — en grupp bestående av läkare och röntgensjuksköterskor med särskilt ansvar för olika undersökningstyper — som förberedde och samordnade frågor och kom med underlag till beslut. I slutänden skilde de sig inte särskilt mycket från de förslag till lösningar som konsulten bifogat sin analys.

De goda resultaten har också gjort att sjukhusledningen skjutit till extra resurser, både i form av utrustning och av forskningstid. En av de stora lärdomarna, anser Börje Morian, är att det är viktigt att ha en grupp som förbereder frågorna.

— Till exempel har jag haft en förhoppning om att införa en central funktion för bokning av röntgenundersökningar, men när jag tog upp det med cheferna blev det totalstopp. Det var en dundertabbe. Jag borde naturligtvis ha gått via länsmodalitetsgruppen som hade kunnat förbereda frågan och lagt fram förslaget på bästa sätt, säger han.

Kontakt: thomas.lundberg@vll.se