Avdelningen på det särskilda boendet i Växjö var den här morgonen fullt bemannad. Ändå lämnades boenden med långt framskriden demens helt ensamma när de fyra i personalgruppen gick en trappa ner för att äta frukost tillsammans.

En sjuksköterska hörde inifrån sin expedition att någon på avdelningen skrek på hjälp, så hon larmade perso­nalen. Men ingen kom trots att hon larmade tre gånger.Först tio minuter senare dök de upp på avdelningen.

Sjuksköterskan skrev en avvikelserapport som ledde till att förvaltningschefen gjorde en lex Sarah-anmälan till Socialstyrelsen.

Enligt omsorgschefen i Växjö kommun är personalen erfaren och kompetent. Trots det insåg de inte problemet med att lämna avdelningen.

— De tyckte att de hade läget under kontroll eftersom de hade tittat till de oroliga omsorgstagarna innan de lämnade avdelningen. Dessutom insåg de inte att frukostätande en trappa ner definierades som att lämna avdelningen, säger omsorgschefen Anneli Loberg.

Det var ingen engångsföreteelse, och kommunen ser allvarligt på händelsen. Men hur kan en sådan kultur sprida sig på ett vårdboende – och vilket ansvar har enhetschefen?

— Enhetschefens ansvar är att se till att bemanningen tillåter personal att ta rast utan att omsorgstagarna lämnas utan tillsyn. Det ansvaret hade den här enhetschefen tagit. Däremot hade hon inte varit tydlig och gjort klart för personalen att det inte var okej att lämna de boende utan tillsyn, säger Anneli Loberg.

Ansvaret för dokumentation av vad som beslutas på arbetsplatsträffar går ofta runt mellan medarbetare, så även på den här arbetsplatsen. Problemet med det, säger omsorgschefen, är att det som uppfattas som viktigt blir väldigt subjektivt.

— När vi går igenom dokumentation från arbetsplatsträffar ser vi ofta att dagordningar och struktur på träffarna är bra. Däremot dokumenteras inte sådant som är viktigt för alla tillräckligt bra. Vi har uppmanat enhetscheferna att vara noga med att kontrollera att allt verkligen kommer med i dokumentationen, säger Anneli Loberg.

Hon har ansvar för 17 av kommunens 34 enhetschefer och träffar dem ungefär en gång i månaden. Det är träffar där cheferna försöker lära av varandra och där frågor som till exempel oönskade kulturer kommer upp. I det här fallet var det enhetschefen själv som såg till att avvikelserapporten skickades till kommunens oberoende utredningsgrupp.

Balansgången mellan att ha ansvar för avvikelserapporteringen och samtidigt vara ett stöd för sina medarbetare kan vara svår.

— Avvikelserapportering skapar oro i en arbetsgrupp därför är det viktigt att vi inte jagar syndabockar. Vi vill skapa en kultur där både medarbetare och chefer vågar rapportera alla avvikelser. Sedan är det enhetschefernas ansvar att stötta sin personal, även om de har gjort något som inte är bra. Kanske särskilt då, säger Anneli Loberg.

Kommunen å sin sida erbjuder stöd till enhetscheferna. Det finns resurspersoner som hjälper till med att se över rutiner och föreslå strategier för förbättringsarbeten. Både medarbetare och chefer har också möjlighet till samtal med psykolog, eller till handledning — enskilt eller i grupp.

Däremot, understryker Anneli Loberg, är det viktigt att överordnade chefer inte övertar ledarskapet från enhetscheferna.

— Det händer att enhetschefer ber någon av oss att gå in i personalgruppen för att tala om vad som gäller. Vi erbjuder vårt stöd, men om inte enhetscheferna själva tar de svåra samtalen finns risk för att deras ledarskap undermineras. Det är i dialogen mellan chef och medarbetare som verksamheten utvecklas.