För en chef finns två ledaregenskaper som är viktigare än andra: Man ska vara en hygglig person, och en person som tycker om att utöva makt. Makt för att kunna åstadkomma förändringar till det bättre.

Den som säger det är Ingela Thylefors, psykolog och forskare vid psykologiska institutionen på Göteborgs universitet.

Men att vilja förändra är en sak, en annan är att få med sig medarbetarna. Hur chefer kan lyckas med det handlade det om när Ingela Thylefors träffade chefer och ledare i vården, under en eftermiddag arrangerad av Vårdförbundets avdelning i Uppsala.

Ledarskapsforskare har kartlagt olika maktbaser för chefer; plattformar för att påverka och utöva makt. Sju maktbaser har identifierats: belöning och bestraffning, samt legitim makt, referensmakt, expertmakt, informationsmakt och konnektionsmakt.

— Det handlar om vad som gör att medarbetare vill följa sin ledare. Chefen med expertmakt som maktbas får till exempel andra med sig på grund av sin trovärdighet. Den som använder informationsmakt lyckas för att medarbetarna tror att chefen sitter inne med värdefull information. Den som använder referensmakt spelar på andras beundran och sympati för sin person, förklarar Ingela Thylefors.

Viss makt följer med chefstiteln, men för att klara av sitt ledarskap rekommenderar Ingela Thylefors vad hon kallar ”en lyckad maktbrygd”. Den består av legitim makt blandat med expertkunnande och en rejäl dos av referensmakt. Viljan att identifiera sig med sin chef är särskilt viktig inom verksamheter som kräver medarbetarnas engagemang.

Med makten följer också ett ansvar för att låta andra komma till tals. Därför måste chefer bjuda in medarbetarna till att ha åsikter om förändringar.

— Medarbetare är ofta så realistiska att de förstår behovet av rationaliseringar, men försök inte att låtsas som om det motstånd som finns inte existerar. Visa kritiker respekt och lägg inte locket på vid motreaktioner, säger Ingela Thylefors.

Den konflikträdda chefen råder hon att inte vänta med det som är obehagligt. Då blir det bara ännu värre. Forskning har visat att chefer ägnar 25 procent av sin arbetstid till konflikthantering. Det är en viktigt arbetsuppgift, men skulle kunna göras mer konstruktivt om inte meningsskiljaktigheter får växa till konflikter.

Mellanchefer får ibland uppdraget att genomföra förändringar som de inte själva sympatiserar med. Men även om en chef måste vara lojal med fattade beslut, avråder Ingela Thylefors från att låtsas lojalitet till förändringar vars innehåll man är kritisk till. Den som är ärlig får lättare med sig medarbetarna. Medarbetare som känner sin chef genomskådar dessutom alla försök till skönmålning.

— Den chef som står inför situationen ”detta måste verkställas” rekommenderar jag en slags gnällorgie. Var inte rädd för negativa reaktioner. Punkta i stället ner dem på ett blädderblock, och lägg inte locket på förrän du är framme vid punkt 78. Att medarbetare inte får som de vill kan de acceptera — men känslan av att bli överkörd och inte lyssnad på skapar bitterhet, säger hon.

Under sina år som organisationskonsult har Ingela Thylefors mött chefer som inte vågat lita på sina legitima maktbaser och därför har använt manipulativa tekniker för att försöka få personal med sig i förändring. De kan skylla på att besluten kommer uppifrån, eller på att det är en försöksverksamhet. De kan också framföra ett ännu värre förslag för att få igenom det tänkta, eller smickra för att mjuka upp medarbetare.

Sådana tekniker varnar hon för.

— Jag är övertygad om att alla använder något slags manipulation — privat eller på jobbet — när man inte tror att den egna makten räcker till. Men att till exempel berömma medarbetare av andra skäl än att de har förtjänat det håller inte i längden. Bekräftelse vill alla ha, men den ska vara rättvis.