Personalen på den kirurgiska dagvården på Sundsvalls sjukhus fick veta att arbetsuppgifterna skulle bli fler — och nya. Från att ha varit en avdelning som tagit emot och förberett vuxna patienter före operation skulle de ta emot även barn under 12 år, och dessutom få en uppvakningsavdelning.

Fler och nya arbetsuppgifter var att vänta och avdelningens åtta sjuksköterskor var kritiska.

— Nej, då stod de inte och hurrade — men det gör de nu, säger Anna Berglund, enhetschef på den kirurgiska dagvårdsmottagningen.

Hanna Borgström, en av sjukskö­terskorna på den kirurgiska dagvårdsavdelningen, säger att de trodde att deras protester skulle få ledningen att tänka om. Uppvakningsavdelning och barn — och de saknade erfarenhet av både det ena och det andra. Nog måste väl cheferna förstå att det inte skulle gå?

— Vi var verkligen skeptiska när vi insåg att beslutet var fattat utan att vi fått möjlighet att påverka det. Men Anna har lyssnat på oss och låtit oss bearbeta vad som väntade. Det är bra med henne, hon får med oss på tåget, säger hon.

Kanske beror det på att Anna Berglund är socionom och vet extra mycket om hur grupper reagerar inför förändringar. Förändringsprocesser kan kräva ett slags sorgearbete där man tillåts sörja det gamla innan man tar till sig det nya.

— Så är hon ju intensivvårdssjuksköterska också och vet vad hon talar om när hon säger att vi klarar de nya arbetsuppgifterna, säger Hanna Borgström.

Nyordningen är ett led i ett stort förändringsarbete som omfattar hela Sundsvalls sjukhus. Enhetschefens uppgift blev att få med sig medarbetarna på ledningens beslut. Motståndet som väcktes berodde till viss del på osäkerhet kring den egna förmågan, säger Anna Berglund.

— Det finns ett genusperspektiv i det här. Alla här är kvinnor, och de har det gemensamt att de inte inser vilken kompetens de har. De trodde till exempel inte att de skulle kunna ta hand om barn som ska förberedas inför operation. Men jag är själv intensivvårdssjuksköterska och jag insåg att de har kunskap nog både för postoperativt omhändertagande av vuxna, och preoperativa förberedelser av barn.

Anna Berglund är en peppande chef. För henne var det helt naturligt att ingjuta mod i personalen. Hon är säker på deras klokskap, kunskap och kompetens. Det låter hon dem få veta också.

— Förändringar skapar osäkerhet och då är det viktigt att få uttrycka sin oro. Jag ser det som ett uttryck för otrygghet och då gäller det för mig att backa upp personalgruppen genom att höra vad de behöver och se till att de får det, säger hon.

Invändningarna resulterade i hospitering på barnkliniken och föreläsningar av anestesiologer. Gruppen förstärktes också med en intensivvårdssjuksköterska och en sjuksköterska som är specialist både på intensivvård och på barn. Tack vare det, och tack vare peppning, möjligheten att få säga sitt, och information — även när det inte funnits något att informera om — har de kommit stärkta ur det hela.

— Mycket beror också på att vi har ett öppet arbetsklimat där medarbetarna ger varandra utrymme. De har klivit fram och tagit för sig och jag har sagt ”ni är bäst”, säger Anna Berglund.

Det har hon sagt för att hon menar det. ”Det är inte bara joller”, som hon uttrycker det. Sjuksköterskorna på avdelningen är med och försöker påverka beslut om förändring, men när processen nått vägs ände accepterar de besluten som fattas.

— Organisationer befinner sig i olika mognadsstadier. Det här är en mogen arbetsgrupp som klarar av att ta emot obekväma beslut. Själv framför jag sådant som är obekvämt genom att säga: ”Vi har blivit ålagda att…” Jag ljuger inte och säger att något är bra när jag inte tycker det, men när beslutet är fattat då är jag lojal med det.

Förändringarna inleddes i våras och pågår fortfarande. Medarbetarna på den kirurgiska dagvården har gått från motstånd mot nya arbetsuppgifter till glädje över möjligheter till kompetensutveckling. De känner sig inte helt upplärda ännu, men de vet att de får det stöd de kommer att behöva.