Evert Larsson, 87, har sällan varit så trött som när han flyttade från sin lägenhet till Änggårdsbacken. Trots att han heller aldrig haft så lite att göra med en flytt sov han nästan dygnet runt när allt var klart. ”Omställningen”, lyder Everts förklaring. Han lämnade allt det ett hem innebär — minnen, trygghet, trivsel, autonomi 
— för att bli hyresgäst på ett särskilt boende. 


Ändå har han känt sig trygg här från första stund. Kanske för att han har blivit sedd och fått frågan som fångar etiken i den personcentrerade vården: ”Vad är viktigast för dig?” Everts svar på det är att han är kvar i treårsåldern: ”Kan själv.” Han är rädd för att passiviseras, men det är en trygghet att veta att hjälpen finns när han behöver den. 


— Jag vet att personalen finns här för min skull och det gör att jag mår bra. Mat och personal betyder 90 procent — resten får en bju’ på själv, säger Evert Larsson.



Änggårdsbacken i Göteborg drivs av Tre stiftelser. Personalen arbetar personcentrerat; de ser varje hyresgäst och de tar reda på 
vars och ens behov. En förutsättning för att 
det ska fungera är att cheferna leder person-centrerat. Det salutogena, eller personcentrerade, förhållningssättet genomsyrar verksam­heten — från direktör till enhetschefer och vidare till personalen i deras möten med hyresgästerna. De är noga med att säga just ”hyresgäster”.


— De som bor här är äldre, över 65 år, som av olika skäl inte kan bo hemma. De har egna kontrakt och vi måste beakta att de inte är våra patienter utan personer som bor här och som stundtals är i behov av hälso- och vård. Det förutsätter ett personcentrerat förhållningssätt, säger Susanne Börjesson, sjuksköterska och enhetschef.


När hon kom hit för två år sedan från Östra sjukhuset, ett pilotsjukhus för den personcentrerade vården, var det för att hon visste att här fanns en direktör som omfattades av det personcentrerade förhållningssättet. Nu har hon en överordnad chef som får henne att växa.


— Hon har lyssnat in mig och låtit mig få ett inflytande som jag inte hade på min tidigare arbetsplats. Jag känner mig betydelsefull och det gör mig trygg i mitt ledarskap.


Tryggheten gör att hon inte längre väjer för de obehagliga samtalen. Som det med den tidigare medarbetaren som spred missnöje, men ändå arbetade kvar. Susanne ställde en rak fråga: ”Hur upplever du att arbeta här?” Utifrån den utvecklades ett samtal, som visserligen var jobbigt, men som fick dem båda att komma till nya insikter. 



Susanne Börjesson har chefsansvar för 38 medarbetare. Vi träffar henne tillsammans med Jessica Börjesson, arbetsterapeut och även hon enhetschef, specialistundersköterskan Sanna Larsson och sjuksköterskan Stina De Frumerie. De är alla klara över vad det personcentrerade förhållningssättet innebär och tydliga med att det är så de arbetar: de ser människan bakom sjukdomen — med både styrkor och behov.


— Att ha personen i centrum innebär att jobba med de resurser var och en har och att stärka dem. Min roll är att hjälpa både hyresgäster och närstående att fokusera på resurserna i stället för på förlorade förmågor, säger Stina De Frumerie.



Hon går en specialistutbildning i vård av äldre och gör just nu praktik på sjukhus. Där möter hon en kontrast till arbetsvardagen på Änggårdsbacken. Hon är van vid att fråga en hyresgäst om det passar att ta ett prov just nu. På sjukhuset är man inte fullt så inkännande: ”Jag vet att du sitter och äter, men jag måste ta det här provet nu.” För henne är det ett bemötande som krockar med den personcentrerade etiken.


Är de unika på Änggårdsbacken? Susanne Börjesson tror inte det. Däremot anser hon att de är ovanligt principfasta och att det är en hållning som sprider sig från högsta ledningen och nedåt i organisationen. Den som inte vill arbeta personcentrerat passar inte här.

Den personcentrerade vården förutsätter ett lika personcenterat ledarskap. Stina De Frumerie anser att den personcentrerade chefen ser henne som en unik medarbetare och inte som ett utbytbart namn på ett schema.

— För att optimera personalstyrkan ska chefen se allas styrkor och svagheter. Hon ska också veta hur hon ska pusha på för att få alla att växa. Det är samma synsätt som gäller mot hyresgästerna.

Susanne Börjesson lyssnar aktivt på sina medarbetares berättelser. I samtalet skapas förtroende. De är två människor som oftast har samma mål, men att bli lyssnad på betyder inte att alltid få igenom det man vill. Medarbetarens lösning är inte alltid densamma som chefens. Det är här tydlighet, begriplighet och hanterbarhet kommer in.

Precis som personalen kan behöva lägga ner mycket tid på att få anhöriga, som motsätter sig en ordination, att förstå vitsen med åtgärden, gäller det för chefen att få medarbetarna att inse varför ett impopulärt beslut måste tas.

För Sanna Larsson är det självklart att sådana saker måste få ta tid. Hon ser det som en god investering.

— Det är som att jobba i team. Man behöver träning för att bli bra på att se och använda sig av varandras kunskap och kompetens. Det är inget som kommer av sig själv. Men även om det kan ses som tidskrävande lönar det sig i längden. Ett bra team innebär bättre vårdkvalitet, säger hon.

För henne är det personcentrerade ledarskapet en förutsättning för att göra ett bra jobb och hon ser närvaron, även om den inte alltid är fysisk, som central i det ledarskapet.

— Det är en trygghet att veta att cheferna finns där när jag behöver stöd. Bra relationer innebär att de känner mig som person. De har lyssnat på min berättelse och vet vad jag tycker och hur mina drömmar ser ut. Mina chefer bekräftar mig genom att hjälpa mig att uppnå dem.

Enhetschefen Jessica Börjesson håller med. För henne är det viktigt att vara tillgänglig för samtal. Det är en anledning till att hon och en kollega har gemensamt ledarskap. Det är ändå en utmaning att se behoven hos de 60 medarbetare de har ansvar för.

Sedan en tid tillbaka har enhetscheferna flera medarbetarsamtal under året. Fyra strukturerade samtal med olika teman: arbetsmiljö, hälsa, kompetensutveckling och medarbetarskap. I ett ledarskap där ett av målen är att följa varje medarbetares utveckling krävs mer än det traditionella ett utvecklingssamtal per år.

Det är berättelser, samtal, relationer och lyssnande. Det är återkoppling och bekräftelse. Arbetsgrupper är ingen statisk massa – de utvecklas hela tiden. Aldrig någonsin kommer man fram till en punkt där alla kan luta sig tillbaka och säga: "japp, då var vi framme vid målet".

— Att lyssna och hela tiden ta in sina medarbetare kräver empati och reflektion. Du måste ta av dig själv och ge av dig själv för att var och en ska bli sedd för den hon eller han är, säger Susanne Börjesson.