Pyramiderna står kvar – trots rivningsförsök

Trots försök att förändra strukturer händer inte mycket. Vad hindrar avdelningschefernas inflytande över löne- och budgetprocesser? Fackligt förtroendevalda, högre chefer eller att de själva inte vågar ta ansvar? Kanske är det helt enkelt gamla traditioner.

1 februari 2010

Alla medlemmar borde ställa sig frågan: ”Hur är mitt bidrag till verksamheten kopplat till min lön?” Och alla chefer borde säga sig: ”Att sätta lön är det roligaste med hela chefskapet.” Det tycker Gunilla Månsson, vice ordförande i Vårdförbundets avdelning i Blekinge. Lönesättning är ju chefens viktigaste verktyg för att utveckla verksamheten, och lönen är det som får oss att gå till jobbet nästan varje dag. Nåja, kanske inte bara lönen. Kanske också behovet av att göra nytta, plus en dos trevlig kollegial samvaro. Men lönen är en så viktig del av arbetet att den borde diskuteras mycket mer än vad som görs. Och sedan den blev individuell borde det definitivt inte vara så tyst om den som det är. Det anser både Gunilla Månsson och Teresia Stråberg, forskare vid psykologiska institutionen på Stockholms universitet – som finner det märkligt att inte mer sägs och skrivs om lön i den offentliga debatten.

Lönerna i sjukvården har varit indiviuella i omkring 20 år. I början var det mest arbetsgivarsidan som drev på. Individuell lön sades ha en motivationshöjande effekt på arbetstagarna. Teresia Stråberg har studerat om den har det, och har inte funnit några bevis för att så är fallet. Inte för motsatsen heller. Men en sak är säker: sedan lönesättningen lämnade fastlagda lönetariffer har den blivit en grannlaga uppgift för chefer.

I maj i år hölls en lönekonferens i Göteborg med titeln Dialog om faktorer för en framgångsrik lokal löneprocess. Deltagarna var sjukhuschefer, förhandlingschefer, personalchefer, avdelningschefer och fackligt förtroendevalda från Skåne, Västra Götaland och Blekinge. I två dagar diskuterades vad som gör en löneprocess framgångsrik. När det var dags för dokumentation var alla rörande överens om målen för löneprocessen:

  • En process där lön, budget och verksamhet integreras.
  • Alla chefers medverkan i processen.
  • Verksamhetskriterier i stället för lönekriterier.
  • Ökad tydlighet om verksamhetens mål.
  • Styrmedel för att nå verksamhetens mål.
  • Individen blir synlig.
  • Drivkraft för individen att utveckla och utvecklas.
  • Nöjdare medarbetare.
  • Skapa delaktighet – vad kan jag bidra med?
  • Ständig dialog.
  • Bättre lönesamtal.

Men hur ser det ut i verkligheten? Förbundsombudsman Cecilia Helldén var en av dem som arrangerade konferensen. Hon tycker det är svårt att hitta exempel på landsting eller regioner där de har lyckats riktigt bra med löneprocessen. Och med riktigt bra menar hon där verksamhetens behov har ett stort inflytande över en integrerad löne- och budgetprocess, och där ledningen tar in första linjens chefer redan i budgetprocessen.

–?Många tycker att de har kommit långt med löneprocessen, men få har verkligen gjort det. På konferensen blev det tydligt för deltagarna. Från ett håll lyckades till exempel ledningen identifiera att en av deras brister var att verksamhetscheferna inte var delaktiga, säger Cecilia Helldén.

Hon frågar sig också vad som hindrar att första linjens chefer får mer inflytande över löneprocessen, och ser det som en utmaning både för Vårdförbundet och för chefsmedlemmarna själva.

–?Kanske är de förtroendevalda ett hinder. Kanske vågar vi inte släppa fram våra egna chefsmedlemmar för att vi vill behålla makten över lönerna själva.

Hon utmanar vidare:

–?Och kanske, säger hon, vill inte medlemmarna ha makten över lönerna av rädsla för det ansvar som följer. Det är en tuff uppgift för den enskilde medlemmen att beskriva vad hon har åstadkommit med sin kunskap, och vad det är värt i lön. Och det är tufft för chefen att motivera det uppåt.

Kritisk mot hur det ser ut i verkligheten är också Pia Andorff, ordförande för Vårdförbundets avdelning i Skåne. Hon konstaterar att de visserligen var rörande överens på konferensen i Göteborg, men sedan, säger hon, har knappast något hänt.

–?På konferensen säger fackligt förtroendevalda och chefer på alla nivåer samma saker – sedan görs ingenting. I Kristianstad har de haft ett löneprojekt där de har djupanalyserat hur verksamheten fungerar – utan att koppla det till lönesättningen.

Pia Andorff är besviken.

–?De presenterade projektet som något positivt – sedan har allt gått i stå. Det är lätt att prata på konferenser om vad vi vill, men att göra något är svårare. Och ska det dessutom sparas är det ännu svårare.

Löneprojektet vid lasarettet i Kristianstad pågick under ett år och innebar att medarbetare, chefer och fackligt förtroendevalda på en klinik var med under hela budget- och löneprocessen. Målet var att öka förståelsen för verksamhetens mål. Och personalchef Roland Ericsons intryck är att deltagarna också fick en ökad förståelse för vad pengarna ska räcka till. Meningen var också att idén om ökat inflytande skulle spridas, men om det reguljära arbetet med budget och löner verkligen har förändrats är tveksamt, tillstår han.

–?Det är verksamhetscheferna som är med under budgetdiskussionerna. Jag tror inte att de medvetet undanhåller första linjens chefer från inflytande, men verksamhetscheferna väljer vilka de vill ta med i diskussionerna med ledningen. En del tar med avdelningschefen – men inte alla, säger Roland Ericson.

Trots det tycker han att det snarast är avdelningscheferna som ”äger processen”, som han uttrycker det.

–?Första linjens chefer är de som är duktiga på lönesättning. De har medarbetarsamtal och lönesamtal, och jag önskar att fler av verksamhetscheferna var lika bra på det. Att de tog ett helhetsgrepp över lönesättningen och höll medarbetarsamtal.

Svårast för de lönesättande cheferna tror Roland Ericson är att vara tydlig. Att för sig själva veta varför de gör de satsningar de gör. Och, inte minst, att på ett bra sätt kunna förklara satsningarna för medarbetarna.

Lönesättningen är arbetsgivarens viktigaste instrument för att motivera medarbetarna och utveckla verksamheten. För att det ska fungera väl är tydliga och väl kända mål en förutsättning. Målen ska vara mätbara, säger personalchefen på Kristianstads lasarett också. Men även där får sjukhuset kritik av Pia Andorff.

–?Målen är för övergripande. De måste bli tydligare och mer verksamhetsnära, säger hon.

Gunilla Månsson, vice ordförande i Blekinge, anser inte att avdelningscheferna tillräckligt har arbetat med lönekriterierna kopplade till verksamhetens mål. Och heller inte att arbetsgivaren har tillhandahållit strukturer för det. Första linjens chefer skulle behöva mer kunskap om kopplingen mellan lön och mål, säger hon.

–?Lön borde diskuteras varje dag hela året: hur ser vår verksamhet ut, vart är den på väg, vad vill vi uppnå och hur bidrar jag till att vi uppnår målen? Det är frågor som ständigt borde ställas och besvaras.

En ständig dialog och tydliga mål för verksamheten förebygger missnöje bland medarbetarna. Den som känner till målen och får kontinuerlig feedback från chefen om hur hon bidrar till att uppfylla dem har sällan orealistiska förväntningar på löneökningar.

–?Under en period kanske en medarbetare inte förmår att bidra så mycket för att hon har det jobbigt hemma. Chefen ska kunna erbjuda sitt stöd – men också förklara varför det inte blir någon lönehöjning. Medarbetarna ska veta vad de kan förvänta sig, säger Gunilla Månsson.

Hon tycker att lönekriterier ska vara så tydliga och så välkända av alla medarbetare att var och en ska kunna förstå och till och med glädja sig åt när någon får en särskilt stor lönehöjning.

Första linjens chefer kritiseras ibland för att vara dåliga på att åstadkomma lönespridning. Gunilla Månsson och Pia Andorff instämmer i den kritiken. Avdelningscheferna drivs av ett rättvisetänkande och har svårt att stå för att det finns skillnader i hur medarbetarna utför sina arbetsuppgifter.

–?Utåt sägs att jobben utförs på samma sätt. Man är rädd att säga något annat än att alla är lika bra. Och alla är lika bra, men vi utför våra arbetsuppgifter olika, säger Gunilla Månsson.

Ju mindre pengar att fördela – desto viktigare att fördela dem rätt, resonerar Pia Andorff. För besparingstider eller inte. Särskilt mycket pengar att fördela förfogar inte avdelningscheferna över. Deras handlingsutrymme är begränsat, och när lönesumman är liten är det svårt att differentiera lönerna.

Särskilt mycket har alltså inte hänt i de landsting och regioner som deltog vid lönekonferensen i Göteborg, men Cecilia Helldén på Vårdförbundet hoppas att konferensen var en startpunkt för en integrerad process där lön, budget och verksamhet diskuteras. Förhandlingschefen i Region Skåne, Gösta Rehnstam, tror på det.

–?Det är svårt att uppnå en integrerad process, men det är ingen utopi. Vi har kanske varit väl tekniska när det kommer till budget. Och så har vi en tradition av grupptänkande. Vi har tittat på vilka grupper som ska satsas på och på var marknadskrafterna är mest besvärande, i stället för att tänka hur lönen ska användas för att utveckla verksamheten. Ett motsvarande grupptänkande finns också hos de fackliga organisationerna. På så sätt har parterna tillsammans gjort det svårt att förnya lönesättningen, säger han.

Självkritiskt konstaterar Gösta Rehnstam att regionen på ett bättre sätt borde koppla samman resonemang om verksamhetens mål med lönen som styrmedel. Strukturen med olika avtal för olika fackförbund, där vart och ett är garanterat sitt utrymme, anser han är ett hinder.

–?Framgångsrika enheter har kanske medarbetare som tillhör bara några organisationer. Trots det ska alla facken ha ut ”sitt utrymme”.

Skånes förhandlingschef tror att det är det traditonella tänkandet som hindrar avdelningschefer från att få större inflytande över processen. Det finns en vana att se de före detta avdelningsföreståndarna som hemmahörande på avdelningarna – inte i ledningsgrupperna. Men han både tror och hoppas på förändring. Och redan märks ett nytänkande när det kommer till rekryteringen av höga chefer.

–?Genom rekryteringen av chefer kan vi påverka mycket, och jag ser redan att den har förändrats. För att bli chef räcker det inte längre att kunna leva upp till budgetkrav och få styrmedel att fungera. Vi kräver också att de tänker nytt och förmår att integrera löne- och budgetprocesser med verksamhetsutveckling. Jag måste tro på att processerna går att integrera, för det är en bra idé.

(Detta är en artikel ur tidningen Liv nr 1/2010.) 

Mer om ämnet

Hämtar fler artiklar
Till Vårdfokus startsida