»Personalen måste vara med«

I offentliga sektorn far personalen mer illa av förändringar på sina arbetsplatser än i det privata näringslivet. Anledningen är olika metoder för förändring. I näringslivet är strategin ofta drastisk men tydlig. Inom sjukvård och skola används osthyvelsmetoden.

7 augusti 2000

Även om mycket skiljer har det privata näringslivet och den offentliga sektorn ett gemensamt: Förändringsstrategierna är traditionella. Det ges sällan tid till utvärdering och reflektion kring förändringsarbetet.

– Tid finns, men den utnyttjas inte, säger Anders Ingelgård, doktor i psykologi vid Fenix forskarprogram i Göteborg.

Genom att reflektera över om förändringar ger det man önskar kan både ekonomin och arbetsmiljön bli bättre. Vad som behövs för att nå dit undersökte Fenix forskningscenter 1995 med en enkät till 69 privata företag och offentliga arbetsplatser, bland annat vårdcentraler och tandläkarmottagningar. Enkäten har under våren följts upp med telefonintervjuer.

– Samtliga undersökta organisationer, privata och offentliga, är medvetna om att omvärldens krav på kvalitet, pris och snabbhet har ökat. Men förändringarna går snabbare i de privata företagen, säger Anders Ingelgård.

– Av konkurrensskäl lägger de helt enkelt ner sektioner som inte lönar sig.

Uppgivenhet i offentlig sektor
Företag är också mindre begränsade av lagar och förordningar än vad sjukvården är. Andra hinder för effektiva förändringar inom sjukvården är, enligt Anders Ingelgård, anställdas yrkeslegitimationer och föreställningar om vad man kan, eller inte kan göra inom sin yrkeskategori. Offentliga sektorns osthyvelsmetod innebär att man bara gör marginella neddragningar, men över lång tid. Det leder till att personalen som är kvar kompenserar de minskade resurserna genom att hela tiden anstränga sig lite mer. Sakta leder det till att personalen blir utarbetad.

– I offentliga sektorn känner personalen sig uppgiven på ett helt annat sätt än i det privata näringslivet. De tycker inte att de klarar av den uppgift de ska göra, säger Anders Ingelgård.

En annan enkät gjord vid Fenix visar att de flesta företag och offentliga arbetsgivare använder sig av en traditionell förändringsmodell.

Delaktighet ett måste
En traditionell förändringsmodell utmärks av att den imiterar en metod från en annan framgångsrik miljö, och efter genomförda förändringar »fryses« organisationen i en ny form. Initiativet till förändringen ligger hos ledningen som försöker styra och kontrollera den i riktning mot målet. Ofta tar de hjälp av externa konsulter. Medarbetarna förväntas ställa upp på förändringarna utan större invändningar. Vanliga medel för att nå målet är utbildning, informationskampanjer eller pilotprojekt.

– Denna metod är inte särskilt framgångsrik. Förändringarna vid Sahlgrenska universitetssjukhuset verkar vara ett exempel på denna metod, vad jag kan bedöma efter att ha följt utvecklingen via media, säger Anders Ingelgård.

– Får man inte medarbetarna delaktiga når man inte sina mål. Det blir en förändring i toppen, men inte något nytt sätt att bedriva själva arbetet på. Risken är just stress och utbrändhet hos personalen.

Arbetsplatser som väljer en traditionell förändringsmetod underskattar hur lång tid det tar att förankra mål och visioner. De räknar inte med att det tar tid att pröva nya arbetssätt och att utvärdera vad de leder till. Tempot blir allt högre och ingen tid ges till reflektion och förändring av handlingsmönstret, även om situationen kräver det. Resultatet blir ofta låsningar mellan de som bestämmer och de som blir bestämda över.

Ledarnas inställning avgörande
– Varken ägarförhållande eller storlek på arbetsplatsen har betydelse för om förändringen lyckas eller inte. Det som är avgörande är ledarnas inställning till medarbetarna. Tror man att människan av naturen är emot förändring väljer man denna toppstyrda modell utan dialog med de anställda.

Men det går att göra förändringar som är mer lyckade. De arbetsplatser som är framgångsrika, med en god ekonomisk utveckling och bra arbetsmiljö, använder en reflekterande och lärande förändringsstrategi. Här styrs ledningen snarare av visioner för sitt förändringsarbete än av mål. Medarbetarna är engagerade i förändringsarbetet och själva delaktiga i att formulera målen för sin verksamhet.

– Här är det ingen skillnad mellan privata och offentliga arbetsplatser. Visionen går att bryta ner i delmål, som omfattar den egna avdelningen.

Den lärande organisationen har förmågan att arbeta med flera problemområden samtidigt. Man tittar inte bara på kvalitet eller resultat, utan också på personalens situation och arbetsmiljön.

– Att bara välja ut en av dessa faktorer och låtsas som om det inte hänger ihop leder bara till misslyckanden.

De lyckade arbetsplatserna har förmåga att definiera målet med flera mått. Men det finns också en balans mellan planering och improvisation – att kunna stanna upp, reflektera och ändra riktning lite så att man inte till varje pris styr mot ett mål. Enligt Anders Ingelgård behöver en stor arbetsplats, som ett sjukhus, inte vara mindre flexibel än en liten. Ett exempel är Ericsson. Det är ett stort företag som prövar nya arbetsmetoder där medarbetarna arbetar i självständiga projekt.

– Arbetsmiljön är kreativ och stimulerande. Och företaget går med vinst.

Senaste jobben

Hämtar fler artiklar
Till Vårdfokus startsida