”Klockan ringer tidigt. Det är bra att vara på plats först av alla — helst innan natten har hunnit gå hem. Med huvudet fullt av vad som ska hinnas med under dagen står jag och stampar vid parkeringsautomaten. Irritationen växer när personen före mig måste börja om från början. Väl på avdelningen får jag veta att natten har varit lugn. Skönt. En bra start — som snart spricker. Två sjukluckor måste fyllas. Och visst ja, i går kväll kom en kallelse till ett möte jag måste i väg på. Och så var det lönekörningen. Och medarbetaren som är långtidssjukskriven, och samtalet jag måste ha med henne som är borta oroväckande ofta…”



Forskaren Maria Tidstedt beskriver en alldeles vanlig start på arbetsdagen för en första linjens chef. Hon är gruppchef på avdelningen för kirurgi och ortopedisk operation på Akademiska sjukhuset i Uppsala, och har skrivit en masteruppsats om första linjens chefers förutsättningar att utöva ett hälsofrämjande ledarskap. En kylig dag i januari träffar hon Vårdförbundets chefsmedlemmar för att berätta om sin forskning.


När Vårdförbundet sammanställde svaren på sin chefsenkät visade det sig att trots stora personalgrupper, brist på tid till reflektion och brist på egen kompetensutveckling ansåg hälften av cheferna att de har rätt förutsättningar att utföra ett bra arbete. Ungefär samma sak visar Maria Tidstedts forskning. Hon är förvånad över att chefer inte är mer missnöjda.



— Vi har med en lojal yrkeskår att göra. Trots brist på kompetensutveckling har de förutsättningar att utveckla verksamheten, och trots brist på stödstrukturer anser de att de har bra stöd. Det är som ett slags kultur bland vårdens chefer att har man tagit på sig ett uppdrag ska man lyckas med det. Och den som inte lyckas tar själv på sig skulden, säger hon.


Maria Tidstedt berättar om några friskfaktorer som kännetecknar hälso­samma arbetsplatser: överensstämmelse mellan krav och resurser, att chefer hjälper medarbetare prioritera, tydliga mål som är kända för alla, meningsfulla arbetsuppgifter, god gemenskap och att medarbetarna får positiv återkoppling — av både chefer och kolleger.


Hennes definition av ett hälso-
främjande ledarskap är att det möjliggör för medarbetare att utvecklas i positiv riktning. Har vårdens chefer möjlighet att utöva ett sådant ledarskap?


Masteruppsatsen bygger på en enkät som skickades till 152 och besvarades av 96 avdelningschefer. En fjärdedel av dem ansvarar för fler än 40 medarbetare. Att den egna kompetensen överensstämmer med arbetsplatsens anser 98 procent. 
Samtidigt:


  • 77 procent har mindre än två timmar i veckan tillsammans med närmaste chef. 48 procent har mindre än en timme. 

  • 96 procent önskar mer administrativt stöd, it-stöd och HR-stöd. 

  • 83 procent önskar en mer regelbunden kompetensutveckling 

  • 52 procent anser sig aldrig ha tid för egen reflektion. 

  • 51 procent upplever regelbundna stressymtom. 

  • 37 procent känner sig inte helt trygga i rollen som första linjens chef.




Men cheferna
uppger också att de är nöjda med sin arbetssituation och att de har goda förutsättningar att bedriva ett hälsofrämjande ledarskap.


— De svarar att de har möjlighet att utvecklas, men saknar kompetensutveckling — vilket är en paradox. Om jag ska vara kritisk mot den egna kåren tror jag att första linjens chefer underutnyttjar de stöd­resurser som trots allt finns. Kanske i någon slags iver att fixa allt själva. Jag tycker att vi chefer ska lära oss ställa krav, säger Maria Tidstedt.


Läs mer:
Tidstedt M. Första linjechefers förutsättningar för att utöva ett hållbart och hälsofrämjande ledarskap. Masteruppsats. Institutionen för folkhälsa och vårdvetenskap, Uppsala universitet 2014