Forskare blev ögonöppnare

Regionen Skåne beslutade att utveckla närsjukvården, men personalen kände sig förvirrad och inte involverad. Inte förrän en forskare började ställa frågor blev projektets syfte klart.

Samverkan är svårt. Särskilt svårt blir det när kommunikationen mellan ledning och profession brister. Region Skåne satte som mål att utveckla närsjukvården genom samverkan mellan sjukhus, primärvård och kommunal omsorg, men lyckades inte.?

Det väckte Ingela Furenbäcks forskarintresse. Hennes doktors­avhandling handlar om vad bristen på kommunikation innebar för utvecklingsarbetet.?

Hon använde så kallad aktions­forskning och gick in i ett lokalt närsjukvårdsprojekt, där hon dels forskade om samverkan, dels påverkade utvecklingen genom att berätta om sina iakttagelser och på så sätt involverade personalen.

Ingela Furenbäck, socionom och lärare vid Högskolan Kristianstad, utgick från en ”samverkanstrend” som hon identifierat i samhället. I närsjukvårdsprojektet uttalades att sjukhus, primärvård och kommunens äldreomsorg skulle samverka för patientens bästa. Samtidigt såg hon att vårdavdelningar slogs samman, bemanningen minskades och vårdplatser rationaliserades bort. I slutänden blev det fler patienter på färre anställda.??

— När jag intervjuade politiker sa de att förändringen skulle leda till ökad trygghet hos befolkningen. De formulerade ett antal plattityder, men att det också handlade om att spara pengar var de inte tydliga med, säger hon. ?

Det ledde till att personalen inte visste vad som förväntades av dem — trots att utvecklingsarbetet hade pågått i ett och ett halvt år när Ingela Furenbäck började sina observationsstudier. ”Ledningen förstår inte vad vi gör”, uttryckte de. ?

— Att öka tryggheten för patienten och utveckla vården tyckte personalen att de ständigt höll på med, så det var inte något nytt mål för dem. ?

Ingela Furenbäck kom ganska snart fram till att varken personalen på avdelningen, eller ens kommunens ledning hade klart för sig vad som menades med att ”utveckla närsjukvården”. De hade inte ens klart för sig vad närsjukvård egentligen innebar. Vad som verkligen var nytt med närsjukvård och samverkan visste i själva verket ingen av de inblandade, vilket blev tydligt genom hennes aktiva forskning. Hon var både med på ledningens möten och pratade med personalen.??

Hon fann att förändringsarbete genom samverkan kräver tydlig och kontinuerlig kommunikation mellan beslutsfattare och profession. I Skåne tyckte personalen som var involverad i studien att de ställdes inför fullbordat faktum när de på ett stort informationsmöte fick veta att sjukhus, primärvård och kommunal omsorg skulle utveckla samverkan. Men de bjöds inte in till att komma med förslag om hur det skulle gå till.?

Under det att forskningen pågick startades en ny form av samverkansgrupp, med representanter både från ledning och från profession. Syftet var att förbättra kommunikationen mellan personalgrupper och verksamheter, vilket man också lyckades med. Men när hon lämnade avdelningen lades gruppen ner. Man hade lyckats samverka så bra att gruppen inte behövdes mer, fick hon veta.??

Hennes slutsats är att ledningen borde ha lyssnat till professionens åsikter och haft en kontinuerlig kommunikation med dem. Ett informationsmöte där hundra personer får höra ”så här ska det se ut” räcker inte. Den representativa delaktigheten fungerade inte heller i det här fallet.?

— De som skulle genomföra besluten blev delaktiga först vid själva genomförandet, vilket ledde till motstånd mot förändring.