Hold your horses
Förändring brukar innebära nya möjligheter, men det finns en tendens att följa modetrender i jakten på effektivisering. Man väljer modellen på modet utan att veta att den leder till något bättre.
Effektivisering är ett problematiskt begrepp, vars innebörd kan variera beroende på vem som tolkar det, resonerar Agneta Kullén Engström, personalstrateg på Skaraborgs sjukhus, som disputerade i oktober med en avhandling om ledarskap och medarbetarskap vid strukturella förändringar i hälso- och sjukvården. I jakten på ökad effektivitet och mer vård för mindre pengar har sammanslagningar av sjukhus och privatiseringar av sjukvård blivit populära lösningar. Agneta Kullén Engström liknar dem vid en slags modetrender.
–?Det är naturligtvis lätt att falla för frestelsen att göra som alla andra – för vem vill vara omodern? Man ser tendensen i hela västvärlden att snabbt hitta en lösning på modet, snarare än att försöka ringa in exakt vilka typer av förändringar som behövs för att nå önskvärda resultat.
Agneta Kullén Engström tar privatiseringar som exempel på en modetrend. De presenteras ofta som universallösningar på de flesta problem inom hälso- och sjukvården. De ska ge bättre kvalitet, göra verksamheten billigare och öka tillgängligheten. Det kanske stämmer ibland, men det är ingenting som sker per automatik.
–?Många av mina informanter hade haft uppfattningen att det var bättre att vara privatanställd än offentliganställd. Men när de väl privatanställdes blev det inte som de trodde. De upplevde en hård ledning vad gäller styrning och pengar och en ledarstil som gick ut på att ”köra på” och lösa problem efter hand, utan egentlig förståelse för verksamheten.
Vid strukturförändringar tenderar de lärdomar, som man kunnat dra från tidigare strukturförändringar, att ignoreras och redan gjorda misstag att upprepas, menar Agneta Kullén Engström. Då är det lätt att tappa bort viktiga ingredienser som en fungerande kommunikation, medarbetarnas möjlighet att känna sig delaktiga samt att ord och handling måste följas åt.
–?Det är så oerhört viktigt med tillit och hur man hanterar själva processen. En av mina informanter beskrev sammanslagningen mellan två sjukhus som ett tvångsäktenskap innan de ens hade hunnit förlova sig.
Vad beror det på att medarbetare körs över trots att man ofta vet vad som behövs för en bra förändringsprocess?
–?Ofta har man väldigt bråttom. Eller så använder man sig av dolda agendor. Vid en sammanslagning bjöds medarbetarna in till samtal om olika sätt att lösa förändringar av sina chefer och det skapades arbetsgrupper. Senare visade det sig att alla beslut redan var tagna på politisk nivå. Efter den upplevelsen var medarbetarnas tillit ordentligt tilltufsad.
Att det kan bli så tror Agneta Kullén Engström snarare beror på okunskap än på illvilja.
–?Vi brukar säga att hälso- och sjukvården är en kunskapsorganisation och är väldigt noga med att det vi gör i den medicinska verksamheten ska bygga på vetenskap och beprövad erfarenhet. Men när det gäller hur vi organiserar oss så verkar det förhållningssättet inte längre gälla. Organisationsförändringar bör inte baseras på populära trender eller ideologiskt och emotionellt tyckande. Det finns systematiska genomgångar av organisationsförändringar och gedigen kunskap om hur olika problem skulle kunna lösas. Det gäller att använda den kunskapen och ställa frågor som: Hur ska vi göra det här så framgångsrikt som möjligt? Vad har vi för evidens?
Förändringsprocesser ställer höga krav. På både ledare och medarbetare.
–?Sjukvården behöver ledare och medarbetare som säger stopp, vi måste tänka efter före!
LÄSTIPS
Andersson-Felé L. Leda lagom många. Om struktur, kontrollspann och organisationsideal. Akademisk avhandling: Förvaltningshögskolan, Göteborgs universitet, 2008.
Kullén Engström A.
Ledarskap och medarbetarskap vid strukturella förändringar i hälso- och sjukvården. Nyckelaktörers och medarbetares upplevelser. Nordiska högskolan för folkhälsovetenskap, 2009.
(Detta är en artikel ur tidningen Liv nr 5/2009.)