Så jobbar vårdenhetschefer som har nöjda medarbetare
De finns ständigt nära verksamheten, ger snabb respons och sållar i informationen. Så jobbar vårdenhetschefer på välfungerande arbetsplatser, visar en ny studie vid Högskolan i Gävle, där fem chefers arbetssätt har studerats.
I en enkät har forskarna först kartlagt situationen på vårdavdelningar vid olika sjukhus runt om i landet. Vid vissa kirurg- och medicinavdelningar har slumpmässigt utvalda medarbetare fått skatta sina ”strukturella förutsättningar” som anses viktiga för en god arbetsmiljö.
– Vi har frågat om stödet från chef och kollegor, tillgång till information, möjlighet till utveckling och tillgång till olika resurser. Det kan handla om allt ifrån tid, utrustning till bemanning inom vården, förklarar Karin Lundin, doktorand och universitetsadjunkt, samt en av forskarna bakom studien.
Cheferna på de avdelningar som låg i topp, där medarbetarna upplevde förutsättningarna som goda, hamnade sedan i forskarnas fokus.
– Vi blev nyfikna på hur de här goda exemplen såg ut. Hur jobbar de här cheferna i praktiken för att medarbetarna ska få tillgång till de här förutsättningarna?
Förvånande resultat
Fem chefer valdes ut och har både observerats på sin arbetsplats under två arbetsdagar, och sedan djupintervjuats. Forskarna intervjuade även några medarbetare för att få en tydligare bild. Resultatet var inte helt oväntat, men ändå lite överraskande, berättar Karin Lundin.
– Vi blev lite förvånade över att cheferna jobbade så likartat alla fem. Trots att de var i olika åldrar, kön, erfarenheter och var verksamma i olika delar av landet vid avdelningar med olika inriktning.
Alla fem chefer hade bakgrund som sjuksköterskor och samtliga hade arbetat med den aktuella patientgruppen som fanns på deras avdelning. Alla var också mycket delaktiga och närvarande i arbetet ute på avdelningen, berättar Karin Lundin.
– De prioriterade att få det dagliga arbetet att fungera. Kanske ibland på bekostnad av att inte rapportera eller fokusera på mer långsiktiga arbetsmål. De gjorde också väldigt många olika saker samtidigt.
Cheferna samlade eller sökte upp alla medarbetare minst en gång, men ibland flera gånger om dagen, för att få en bild av det aktuella läget. Det fanns utöver det en ständigt pågående dialog mellan cheferna och medarbetarna, säger Karin Lundin.
– De gav alla snabb återkoppling till sina medarbetare, det var inget som blev liggande. De signalerade också på olika sätt att de var tillgängliga, med till exempel öppen dörr till kontoret.
Studie om chefers och medarbetares förutsättningar
- Resultatet från studien har publicerats i artikeln ”Staff structural empowerment – observation of first-line managers and interviews with managers and staff.” i den vetenskapliga tidskriften Journal of Nursing Management.
- Till grund för urvalet till studien ligger en enkät som genomfördes vid 38 avdelningar och besvarades av 331 – i personalkategorierna sjuksköterskor och undersköterskor.
- Studien ingår som en av flera delar i Karin Lundins doktorandprojekt. Den är i sin tur del av det större forskningsprojektet vid högskolan i Gävle: Chefer och medarbetares förutsättningar, välbefinnande och effektivitet - Högskolan i Gävle (hig.se)
Informationen sållades
Samtidigt sållade cheferna i informationen som de själva fick in, innan den fördes vidare till medarbetarna. Ett arbetssätt som uppskattades i personalgrupperna.
– Det tyckte vi stack ut lite. Tillgång till information brukar ju betraktas som en viktig förutsättning för en god arbetsmiljö, men här såg vi att informationsflödet är så väldigt stort, att cheferna faktiskt behövde sålla.
Informationen som de ansåg var viktig för medarbetarna lämnades vidare snabbt och lättillgängligt. Den skulle inte hinna komma från något annat håll och de ville minska risken för osäkerhet och ryktesspridning.
– Medarbetarna litade på att de ändå fick reda på det som var viktigt för dem i deras arbete.
Tips till chefer
Sök stöd för att kunna maximera möjligheterna till att vara närvarande och tillgänglig.
Ha kännedom om vikten av att tillgängliggöra dessa strukturella förutsättningar.
Ge återkoppling så snart som möjligt.
Avsätt tid för utvecklingsarbete - ge medarbetarna möjlighet att utvecklas.
Sålla i informationsflödet - arbeta för att den viktigaste informationen når medarbetarna på ett snabbt och lättillgängligt sätt.
Källa: Karin Lundin, Högskolan i Gävle
Stod upp för personalen
De fem cheferna kände alla till vilka förutsättningar som krävdes för ett gott ledarskap och en god arbetsmiljö – och hade medvetna strategier för att arbeta med dem. Detta trots att ingen av dem hade velat bli chef från början, utan hade hamnat i den rollen ändå, förklarar Karin Lundin.
Cheferna deltog också i sociala aktiviteter på avdelningen, och stod upp för sina medarbetare om något hotade den goda arbetsmiljön utifrån.
– Det kunde handla om överbeläggningar eller liknande situationer, där det blev tydligt att cheferna tog fajten för sin personal. De hade fokus på patienterna och på att ha goda relationer med medarbetarna.
Hur hann de med att vara så närvarande?
– De hade alla lite olika strategier för det. Man kan verkligen ifrågasätta om deras agerande är hållbart i längden. Men vissa hade jobbat på det här sättet i många år.
Frågan om chefernas egna förutsättningar kommer forskarna att analysera i en kommande studie, förklarar Karin Lundin.
– Nu vet vi en del om ledarskapet som är hållbart för medarbetarna. Nu ska vi titta på vilka faktorer som spelar in så att cheferna ska ha möjlighet att utföra det.
Dessa faktorer kan vara exempelvis hur arbetsgruppen ser ut, hur stor andel som är hyrpersonal, hur chefens arbetsplats är placerad och hur många chefen rapporterar till. Nästa studie är planerad att publiceras i slutet av nästa år.