”Även personalen ska hålla”
Det går inte att bara tala om krisledning när det gäller vad som krävs för att leda i coronapandemin. I stället måste man fokusera på hållbarhet. Det menar Niclas Wisén, psykolog med erfarenhet från Försvarsmakten, som under pandemin arbetat med att ge råd om personalstödjande insatser på iva på Södertälje sjukhus.
En kris kan definieras som en mer kortvarig situation som kräver särskilda, ofta akuta, insatser. Till exempel jordskredet i Norge kring årsskiftet eller skogsbränderna i Ljusdal 2018. När det gäller ledarskap under kriser blir det naturliga att skruva upp tempot och göra mer av samma sak, fast man kanske bör göra en del saker annorlunda. I den pågående pandemin har vi nu gått förbi krisskedet, menar Niclas Wisén:
– Man kan inte köra dygnet runt, vecka ut och vecka in. Under krisen skjuter vi till det vi har och ser en bortre gräns. Men nu flyttas ju den här gränsen hela tiden och kännetecknas av osäkerhet. Då är kris ett sämre begrepp och det är viktigare att prata om hållbarhet och att skapa system som är hållbara. Detta gäller även personalen som ska hålla.
Niclas Wisén är just nu tjänstledig från sitt jobb på Försvarsmakten för att doktorera på KI och har tidigare jobbat som insatspsykolog vid FN:s fredsbevarande insats i Mali. På Södertälje sjukhus har cheferna han mött framför allt efterfrågat hjälp med att effektivisera ledarskapet och systemen för att hantera den nya situationen som pandemin innebär.
I en extrem situation under längre tid börjar inte minst de ändliga resurserna göra sig påminda, säger Niclas Wisén. Han lyfter exemplet med brist på skyddsutrustning från i våras, och hur det gjorde att personal tillbringade långa pass inne hos patienter för att inte slösa på engångsartiklar. Vilket blev mycket påfrestande för de sjuksköterskor och annan vårdpersonal som jobbade i timtal med förkläden och masker.
– Det är en mänsklig tendens när vi ställs inför en ändlig fysisk resurs att anpassa systemet efter det. Men att förstå och våga bromsa personella resurser är mycket svårare än så, där gör vi ofta hellre ett överuttag. För att bibehålla funktionaliteten över tid måste man kunna bromsa och pausa innan personen börjar krokna, säger Niclas Wisén.
Vad är dina främsta råd för ett hållbart ledarskap i pandemin?
– Att våga bromsa där det är möjligt. Det kommer att bli extra viktigt framöver, när andra vågen är över och vaccinet kickat in och vi börjar se skillnad i samhället. Man kommer inte att kunna trycka på gasen och direkt arbeta av hela vårdskulden. I Södertälje var det lugnt ur coronaperspektiv i slutet av september, men vi såg samtidigt att 30 procent av personalen var i riskzonen för ångestproblematik. Min spaning på det är inte att de hade efterverkningar, utan att det berodde på att de kastats in i nästa intensiva skede, att snabbt beta av allt som ställts in tidigare.
Niclas Wisén trycker på vikten av stöd från ledningen för att bromsa ambitionsnivån i återhämtningsfasen, samt behovet av att hitta sätt att mäta och stämma av vad organisationen klarar av.
– Det handlar inte om att alla ska på semester på en gång, men om man vanligtvis har 20 operationer i veckan, kanske man ska börja med tio. Upptäcker man att det funkar bra, ja, då kanske man kan växla upp.
Under arbetet i Försvarsmakten utvecklade han ett verktyg för att kunna bedöma stridsvärdet. Det tillämpas just nu på sjukhuset i Södertälje, med en veckovis avstämning om vilka stressorer som är mest aktiva och hur man bedömer resurser och krav.
– I grund och botten handlar det om att detta är en osynlig fiende, vi kan inte se eller ta på vare sig hotet eller tidsaxeln. Det gäller alla men i synnerhet vårdpersonalen, säger Niclas Wisén.