Stämma i bäcken – bästa sättet att förebygga konflikter
En del konflikter löser vi snabbt, andra tenderar att hänga kvar och bli förödande för både verksamhet och inblandade. I Västerbotten har cheferna skapat robusta samarbetskulturer.
I Västerbottens läns landsting har man i flera år satsat på att bygga och underhålla robusta samarbetskulturer.
–?Det betyder att vi satsar på att skapa arbetsmiljöer där man kan samarbeta kreativt och nå goda resultat även när det finns meningsskiljaktigheter, berättar Kirsi Reijonen och Anna-Lena Birkeland.
Båda är socionomer och verksamma vid personalstaben inom landstinget där de bland annat erbjuder coaching och handledning till chefer och verksamheter.
Bygga samarbetskulturer – hur går det till? Först och främst genom att inse relationers betydelse i arbetslivet, säger Kirsi Reijonen. I en utpräglad kunskapskultur som sjukvården, som har stora krav på sig utifrån, kan den frågan lätt komma i skymundan. Relationsbyggande är en viktig arbetsmiljöfråga. Att folk mår dåligt och inte trivs med varandra går ut över både verksamheten och den egna hälsan.
Vi träffas tillsammans med verksamhetschef Ingrid Hugosson-Wallgren och avdelningschef Carolina Lundberg från Norrlands Universitetssjukhus för att reda ut några viktiga förutsättningar för en samarbetskultur.
Chefens förhållningssätt till konflikter är viktigt, det är de alla eniga om. En chef bör inte bli skrämd av meningsskiljaktigheter, utan ha mod att agera i arbetsgruppen och inte minst – våga be om hjälp. Därför är det viktigt att det finns stöd för det skickliga ledarskapet, poängterar Kirsi Reijonen och Anna-Lena Birkeland. Det bör också finnas en medveten strategi och ett medvetet förhållningssätt till konflikter på alla nivåer i organisationen. Likaså stöd från chefens chef och ledningen för att kunna hantera konflikter på ett konstruktivt sätt.
–?Man är inte sämre chef för att man ber om hjälp. Tvärtom visar det på en ledare som vet vad en medveten konfliktlösning är värd.
Är det vanligt med konflikträdsla?
Jo, så är det nog. Många kan uppfatta just ordet konflikt som väldigt laddat.
–?Vi vill så gärna leva i sämja, säger Ingrid Hugosson-Wallgren. Men faktum är att om man inte får pysa ut sina känslor och tankar emellanåt så blir det ingen utveckling i en arbetsgrupp.
Rädsla för att såra, svårigheter att uttrycka sina åsikter utan att anklaga någon och förutfattade meningar om andra är några beteenden som definitivt kan sätta stopp för en god samarbetskultur. Tidig problemlösning är därför en viktig del i strategin. Till exempel genom att skapa forum för samtal där man tidigt kan möta konfliktungar och stämma i bäcken. Carolina Lundberg använder sig av regelbundna och korta arbetsmiljörundor.
–?Vi inleder alltid med en stund, två till tre minuter, för var och en att uttrycka sig kring dagsläget eller ett speciellt tema för dagen. Därefter följer samtal i gruppen.
Hela mötet brukar ta omkring en halvtimme. Det är tillräckligt kort för att alla ska hinna vara med, och tillräckligt långt för att alla ska ha möjlighet att pysa lite. Men också få tid att lyssna till varandra.
Träffarna är alltid frivilliga, såvida det inte är en konkret konflikt på gång. Däremot är spelreglerna alltid desamma. På mötena råder tystnadsplikt – ingen för vidare det de hört. Ingen får heller avbryta den som talar under själva rundan. Gemensamma regler skapar trygghet och förtroende i gruppen.
Ingrid Hugosson-Wallgren har använt sig av en annan typ av samtalsforum.
– Jag har anordnat samtalsträffar där jag inte har deltagit själv eftersom jag har märkt att min chefsnärvaro kan ha en dämpande effekt på samtalet. Någon av deltagarna skriver ned anteckningar under mötet, som jag sedan tar del av och svarar på skriftligen. Formen har visat sig fungera bra. Mötena gör medarbetarna delaktiga och jag får tidigt information om vad de anser vara viktigt att förmedla.
De båda cheferna är eniga om att de har ett stort ansvar när det gäller sättet att skapa relationer på arbetsplatsen.
– Vi måste vara oerhört tydliga. Som chefer är vi förebilder i vårt sätt att kommunicera, till exempel hur man förklarar sin egen ståndpunkt utan att kränka någon annan.
Det finns ett uttryck som säger att konflikter sitter i väggarna.
– Det gör de inte. De sitter i människors tankar och det gör det möjligt att arbeta bort dem, säger Carolina Lundberg.
Hon berättar hur hon som chef en gång fick uppdraget att gå in och lösa en långvarig och infekterad konflikt i en arbetsgrupp. Några av medarbetarna hade utsett sig själva till informella ledare och påverkade resten av gruppen i negativ riktning. Bland annat genom ryktesspridning och öppna kränkningar.
– Situationen var ohållbar. Jag stod inför att antingen omplacera dem som skapade problem eller försöka få igång en process med hela arbetsplatsen för att lösa spänningarna och vända hela situationen.
Hon valde det senare. De informella ledarna var oerhört kompetenta och hon ville absolut inte bli av med dem. Snarare var hon intresserad av att de skulle använda sin kompetens på rätt sätt.
Att vända skeppet och lösa upp de gamla konflikterna visade sig ta både tid och kraft i form av många samtal. Både enskilt och i mindre och större grupper.
– Jag förstod så småningom att det fanns en stor osäkerhet hos de personer som spred oro. De sökte en bekräftelse, men när de inte fick någon credit för det de utförde i sin profession tog de igen det på annat sätt. En viktig åtgärd var att se dem för det de borde uppmärksammas för.
Parallellt fick Carolina Lundberg egna stödsamtal hos företagshälsovården. Utan det stödet hade det inte gått. Hela processen tog omkring ett år, men det var det värt, kan hon konstatera så här efteråt.
– Det finns naturligtvis vinster, både på grupp- och individnivå, med att tidigt möta och hantera konflikter i stället för att omplacera och köpa ut medarbetare, säger Kirsi Reijonen.
Ingrid Hugosson-Wallgren berättar om när hon som chef behövde genomföra stora förändringar på grund av nedskärningar på arbetsplatsen. Efter sju veckors frånvaro, beroende på sjukdom och semester, kom hon tillbaka och fann en klinik i uppror. Några medarbetare hade under hennes frånvaro utsett sig till informella ledare för gruppen och skapat stor oro.
Ingrid bestämde sig för att direkt ta tjuren vid hornen.
– Inför en fullsatt matsal berättade jag för medarbetarna vad jag hade uppfattat, och att jag tillsammans med dem ville reda ut vad vi måste göra för att återfå en god arbetsmiljö.
Det blev knäpptyst i salen.
– Sakta men säkert började vi beta av punkterna på min lista.
Hela processen tog ett år. Det fanns 80 medarbetare på avdelningen. Men bara en valde att sluta. Efteråt tackade de, som till en början kritiserat henne, för att hon hade vågat stå upp inför alla och startat förändringsprocessen.
– Att som chef kunna prata enskilt med sina medarbetare är givetvis centralt, säger Anna-Lena Birkeland. Men det kan också vara en fördel att möta sin personal i storgrupp. När alla hör samma sak samtidigt eliminerar man risken för fortsatta fantasier om vad den ena eller andra sa vid olika tillfällen.
(Detta är en artikel ur tidningen Liv nr 1/2010.)