Hjärtläkaren Björn Eriksson blev chef över Skånes universitetssjukhus i början av 2017. Han efterträdde ekonomen Jan Eriksson, som fick avgå i en tid av ekonomiskt underskott och många stängda vårdplatser. Trots att kostnadsökningstakten nu minskar har SUS under fem år ett ackumulerat underskott på ca 700 miljoner, att jämföra med årets omsättning på drygt 14 miljarder kronor.

– För att komma åt det problemet måste vi rekrytera personer som bidrar till att vi kan öppna vårdplatser och öka operationskapaciteten. Vi har samtidigt haft ett regionalt beslut om att inte öka det totala antalet anställda. Därför bestämde jag att vi skulle dra ner på den centrala administrationen, säger Björn Eriksson.

Handläggare och strateger togs bort

Arbetet har pågått under hösten och våren och slutfördes i mars 2018. Av totalt 280 anställda i de centrala staberna togs 51 heltidstjänster bort (18 procent), varav 14 enhetschefer samt andra yrken, som handläggare och strateger.

En vägledande princip har varit att den vårdnära verksamheten inte ska påverkas negativt av nedskärningen. När det gäller första linjens chefer har målsättningen snarast varit att deras position ska stärkas, att de ska slippa onödig administration och finnas mer till hands för personalen.

"Kan inte fortsätta växa på det sättet"

Björn Eriksson beskriver det som en tuff period. De som drabbades av nedskärningen är kompetenta och drivna personer som har gjort ett viktigt och värdefullt arbete. Dessutom har det varit en del negativa effekter inledningsvis, som det lätt blir när en organisation ställer om. Men det här är en prioritering som Björn Eriksson menar kommer bli allt viktigare i takt med att befolkningens behov av vård ökar.  

– Sjukvården är en så pass stor och komplex organisation att den till slut blir självgenererande. Det blir en ond spiral där det hela tiden behövs mer personal bara för att hålla igång allt.  Vi kan inte fortsätta att växa på det sättet, vi måste prioritera och använda våra resurser och medarbetare för att skapa direkt värde för patienterna, säger Björn Eriksson.

För mycket styrsignaler

Han anser att problemet med den växande administrationen i vården till stor del beror på att det finns så mycket olika styrsignaler. Alla vill vara med och påverka; fackförbund, specialistföreningar, tjänstemän och politiker. För att hantera alla krav och beställningar krävs en stor mängd personal som samlar in data och gör analyser.

– Om politikerna vill få större påverkan på hur sjukvården fungerar är det viktigt att det skickas färre men mer kraftfulla styrsignaler. En del av det som kallas för vårdkrisen handlar om att våra medarbetare går hem och känner att de skulle kunna ha gjort mer om det var bättre organiserat. Det tycker jag är sorgligt, vi måste göra något åt det.

Släppa på kontrollen

Även under Björn Erikssons tid som sjukhuschef har vårdplatser stängts på grund av personalbrist. Men nedskärningarna i de centrala staberna har bidragit till att att det gått att anställa fler läkare, sjuksköterskor och undersköterskor.

Parallellt med detta jobbar Björn Eriksson för en rad olika förändringar. Dels vill han ha ett ökat fokus på kärnverksamheten, utifrån fyra enkla punkter:

  • Förstärka patientens väg genom vården.
  • Förstärka det medicinska ledarskapet.
  • Förstärka omvårdnadsledarskapet.
  • Arbeta för effektivare vårdteam.

En viktig del i det arbetet är att förändra kulturen. Björn Eriksson har inspirerats av den statliga utredningen Tillitsdelegationen, men istället för att prata om tillit använder han begreppet verksamhetsnära styrning.  Det kanske låter luddigt, men grundtanken är att minska detaljstyrningen och öka mandaten så långt ut i organisationen som möjligt.

Krävs modiga chefer

Hur når man dit rent praktiskt? Björn Eriksson menar att det till stor del handlar om att slå fast att det finns en rad problem som behöver lösas gemensamt, och sedan öppna upp för diskussion.

– Det kräver mod från oss chefer, att släppa kontrollen och låta beslut komma utifrån medarbetarnas förslag till lösning. Men det är viktigt att poängtera att ansvaret ligger kvar hos ledningen, det vältras inte över på medarbetarna. Det handlar snarare om att ge möjligheter och sporra till medbestämmande, säger Björn Eriksson.

En lång väg kvar

Han tar arbetet med de långa operationsköerna som exempel. Där har medarbetarna och första linjens chefer jobbat med egna lösningar och på så sätt skapat bättre vårdflöden.

– Vi hade tidigare oacceptabelt långa köer, nu ser vi på allt fler arbetsplatser att det går åt rätt håll. Vi har fortfarande en bra bit att gå med arbetet för att förbättra kompetensförsörjningen och minska köerna. Jag upplever att medarbetarna känner att de får vara med och påverka och att vi litar till deras förmåga. Det är få som har invändningar mot det här sättet att jobba, men det är svårt att ändra en kultur, det kräver idogt arbete, säger Björn Eriksson.

En framgångsfaktor som han lyfter fram är att divisionsnivån försvunnit. Nu finns det en ledningsgrupp som förvisso är ganska stor men där alla verksamhetschefer sitter med. Det innebär att alla har samma verklighetsbild och gemensamt tar ansvar för helheten.

Bättre med plattare organistion

Malin Fagrell, Vårdförbundet huvudskyddsombud på SUS, instämmer i att den förändrade ledningsgruppen är ett lyft, som bidrar till en starkare vi-känsla och en ökad lyhördhet för medarbetarnas synpunkter. Hon vill inte ge sig in på någon utförlig recension av det senaste halvårets förändringar, det är för tidigt för utvärderingar. Men hon tycker att framtiden ser lite ljusare ut.  

– Vi tycker det är bra med en plattare organisation och att administrationen ses över. Det stora problemet är att det saknas personal inom våra medlemsgrupper, framför allt operationssjuksköterskor. Men där jobbar man för att frigöra resurser och göra arbetsplatsen mer attraktiv, säger Malin Fagrell.