Så vändes krisen på barnonkologen
Barnonkologen på Norrlands universitetssjukhus har inga rekryteringsproblem. Mentorskap, arbetsmiljöronder och en arbetstidsmodell som ger möjlighet till återhämtning gör att sjuksköterskor köar för att jobba där.
Vårdfokus har i flera artiklar skrivit om krisen inom barncancervården. Det är en omfattande brist på sjuksköterskor med stängda vårdplatser som följd. I Stockholm, Göteborg och Lund saknas en tredjedel av alla vårdplatser för cancersjuka barn. I Linköping saknas en femtedel.
Men barnonkologen på Norrlands universitetssjukhus i Umeå är ett undantag. Mycket tack vare en engagerad avdelningschef och en populär arbetstidsmodell.
När Eva Sjödin Eriksson började på barnonkologen för tolv år sedan kom hon till en avdelning med missnöjda medarbetare som hade svårt att koppla bort jobbet på fritiden. ”Här behövs mer återhämtning”, tänkte hon och eftersom arbetsgivaren insåg att något måste göras satte hon, tillsammans med några andra eldsjälar, i gång med ett arbetsmiljöarbete där en ny arbetstidsmodell blev en viktig del.
Jämn arbetsbelastning
2009 infördes arbetstidsmodellen 3-3 för all omvårdnadspersonal. Barnonkologens lite modifierade variant innebär att omvårdnadspersonalen har ledigt minst två dagar efter en arbetsperiod av två till fyra dagars arbete. Syftet är ha en jämn belastning och att undvika långa, och ohälsosamma, arbetsperioder.
Enligt Eva Sjödin Eriksson har arbetstidsmodellen gjort all skillnad.
Modellen innebär en arbetstidsförkortning på mellan 12 och 15 procent. 88 procent räknas som heltid för dem som arbetar dag/kväll och cirka 85 procent för dem som arbetar blandad dag/natt. Dessutom är en viss del av arbetstiden en buffert på 6 procent. Så den som arbetar dag får ett schema där 82 procent är schemalagd.
Bufferttiden kan bland annat användas för att täcka korttidsfrånvaro.
– Innan modellen infördes var det här en avdelning som alla andra och på torsdagarna gjorde jag inget annat än satt och ringde in personal till helgen. Nu har jag en lista med namn att ringa om någon har semester, vårdar barn eller är sjuk.
Nästan ingen övertid längre
Arbetstidsmodellen innebär att medarbetarna nästan inte har någon övertid längre. Och, förutom på somrarna, behöver de heller inte ta in externa vikarier. Det löser sig genom att avdelningschefen tittar igenom vem som har arbetat minst bufferttid.
– Vi har en lista där sjuksköterskorna skriver upp sig som buffert. Varje dag har jag några namn att välja på om vi behöver mer personal. Den som skrivit upp sig som buffert måste vara standby till klockan elva på dagen. Om jag ringer efter den tiden är man inte skyldig att komma in.
De sex procenten som kallas bufferttid räknas över ett år och kan också användas till sådant som handledning, utbildning som prioriteras av arbetsgivaren, arbetsplatsträffar utanför arbetstiden eller till medarbetarsamtal.
Det generösa heltidsmåttet innebär initialt en kostnad för arbetsgivaren. Men enligt Eva Sjödin Eriksson kompenseras det av att personalen inte behöver arbeta övertid. Vikariekostnaderna på somrarna är också mindre. Dessutom: i längden är det en god investering.
– Vi har nöjd personal, hög kompetens och låg personalomsättning. Det går knappt att beskriva framgångsfaktorn med den här arbetstidsmodellen. När det finns en organisation som skapar balans mellan arbete och fritid är vårdyrket fantastiskt.
Bekräftande mentorskap
Men allt handlar inte om arbetstidsmodellen. På barnonkologen har de också en modell för mentorskap som fungerar till och med bättre än vad avdelningschefen hade hoppats på. Kunniga, seniora sjuksköterskor är mentorer för sjuksköterskor med mindre än ett års erfarenhet.
– Som arbetsledare ser jag det som ett utmärkt sätt att använda erfarna, kunniga medarbetares kompetens och samtidigt synliggöra nya sjuksköterskor och deras behov. Men det är också ett sätt att sprida de värderingar och den kultur som styr vår verksamhet. Det hjälper nyanställda att snabbt komma in i arbetet.
Läs också: För barnen som har cancer är sjuksköterskor hjältar
Även de arbetsmiljöronder som införts tror Eva Sjödin Eriksson har stor betydelse för trivseln. Små team med två eller tre medarbetare har dagliga speglingar där de reflekterar över vad som varit bra och mindre bra under arbetspasset. Speglingarna är en grund till kunskap för arbetsledningen som i sin tur tar frågorna vidare till arbetsmiljöronder där chefsläkare, avdelningschef och fackliga representanter träffas.
– Till arbetsmiljöronden tar vi med oss avdelningsnära frågor – sådant som fångats i speglingarna. Dialogen är konstruktiv, det handlar inte om att hitta syndabockar utan hur problem ska lösas och vem som ska göra det
Det har tagit nästan tio år för barnonkologen på Norrlands universitetssjukhus att införa alla förbättringar.
– Kan vi dela med oss så att andra kan göra det snabbare är vi glada, säger Eva Sjödin Eriksson.